接下来，按要货、标准、实际三类周期切割成6类实际业务场景:
场景1：要货>标交>实际
该场景为客户给足了交付周期（要货>标交），也按客户要求进行了交付（要货>实际，结果为客户满意，DDP达标）。
由于标准>实际，意味着存在提前备库、备料的情况；这种做法的背后原因：
一是削峰填谷，通过前置备库实现均衡生产；
二是提前入库，以实现当期入库规模达标，考虑财务表现；
但代价是：
一是存在资源错配（如芯片等战略物资），把客户不急的订单提前生产，客户急的订单，有交付延迟风险；
三是加大库存积压及呆滞风险，影响现金流；
最后，备库可以抵预交付风险，但也易掩盖管理问题（如制造异常、不良品等），未体现交付体系的柔性水平。
此时的交期取数参照实际周期。
场景2：要货>实际>标交
该场景为客户给足了交付周期（要货>标交），最终按客户要求进行了交付（要货>实际，客户满意，DDP达标）；
因实际>标交，说明在标交周期外进行了生产，但该交付场景瞄准的是客户的要货周期，即未提前生产，而是进行准时交付，这是我们最为鼓励的交付模式；
此时的交期取数参照标交（虽实际>标交，但完全有可能在标交内交付）。
场景3：实际>要货>标交
该场景为客户给足了交付周期（要货>标交），最终未按客户要求进行了交付（实际>要货，客户不满意，DDP未达标）；
实际交付能力差，典型的延迟交付场景，应分析背后的原因，并针对性改善。
此时的交期取数参照实际周期。
场景4：实际>标交>要货
该场景为客户未给足了交付周期（标交>要货，属于插单行为），最终也未按客户要求进行了交付（实际>标交，客户不满意，DDP未达标）；
换句话说，这种场景是客户要货很急，内部却不急，实际交付能力差，甚至未按标交进行交付，应分析背后的原因，并针对性改善；
此时的交期取数参照实际周期。
场景5：标交>实际>要货
该场景为客户未给足了交付周期（标交>要货，属于插单行为），最终也未按客户要求进行了交付（实际>要货，客户不满意，DDP未达标）；
这种场景为客户要货很急，内部也很努力，最终未满足客户要货需求，但实际交付在标准交期范围内，属于尽力而为；
此时的交期取数参照实际周期。
场景6：标交>要货>实际
该场景为客户未给足了交付周期（标交>要货，属于插单行为），最终按客户要求进行了交付（要货>实际，客户满意，DDP达标）；
这种场景为客户要货很急，内部非常努力，调动了紧急资源（包括调整现有单据、紧急催货调货等），积极响应了客户的需求；这种场景并不鼓励，容易打乱整体计划节奏。
此时的交期取数参照实际周期。
综上所述，要货与标交比，如要货<标交则为插单，反之则否；要货与实际比，如要货>实际，则DDP达标，客户满足；反之则否。
标交是衡量是否插单的标尺，而一切实际交付应围绕客户要货订单展开（待续）
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