今天梳理了交期指标，每月10号前会在董事长群里通报，今年每次的梳理都要绞尽脑汁，下面谈谈公司这几年交期指标发展的几个阶段：
第一阶段：很简单，就是从订单提交到入库的绝对周期。那时候的管理是按职能部拆为几个二级指标，每月通排，同时为了体现体系性，对关联指标也进行统计形成交期指标评价体系（比如销售计划准确率，采购齐套率等等），为了破题，每年有配套对应的激励进行牵引，且落地到对应的项目里。因为每年30%降幅高目标的牵引，到最后，各种规则、问题的暴露导致指标无法正确牵引绩效。
第二阶段：我们对交付的本质进行了思考，推行了标交的概念，重点解决要货不急导致交期拉长的场景，核心是体现、评估公司交付能力。这时候的交期规则已经趋于复杂，首先，销售下单要参考标交，其次，当我DDP达标时，超标交、未超标交均按标交；当DDP不达时，未超标交按实际，超标交按实际。
这里有个判断条件，就是看是否满足销售要货。故此，经价值链协同，推出交期要货均衡的理念。因为对要货均衡未明确应用的规则，未落地进系统。再加上30%高目标的牵引，导致目标低于标交后再无提升空间。
第三阶段：在标交的前提下，管理精细化，考虑场景再细化。加入急单和集中交付订单的概念。同样DDP作为是否核算交期的判断依据。这里的计算逻辑就更加复杂了。首先要判断DDP是否达标（这里要考虑2种订单场景，同时要与不同标交进行对比），然后再核算订单交期，其中急单交期全算，集中订单仅DDP未达的订单计算交期，且这里的交期取数口径不一致，以库发交期为例，急单取发货-下单，集中订单取发货-转单。
除此之外，为了体现精细化，从之前的5大产线中，再聚焦出2个重点产品线进行独立监控。
其实，指标无论怎么玩，最终体现的是公司的营运能力。精细化是好事情，但是如果这种精细化没有围绕为客户、为公司创造价值上来，最终只会增加公司内卷。随着管理的精细化，需要一系列体系规范的动作跟上，对公司价值链来说是一个很大的考验。
最后，深信我们一定能探索出一套合理的、科学的评价方法与管理体系，最终实现卓越交付。
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