在工作中、在生活中，在学习中，我们常常会犯一些错误，会遇到各种问题，会与各种陷阱狭路相逢。
每当这个时候，有的人可能就是轻飘飘地一带而过，把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对问题进行诊断。
也有的人，遮遮掩掩，羞羞答答，老好人似的不指名道姓，不明确责任人，不探究他们失败的根源。
还有的人就问题论问题，就错误论错误，就陷阱论陷阱，不进行总结归纳，不与之前的教训进行关联，从而错失了找到问题根源的良机。
而瑞.达利欧却认为，当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。
桥水公司在遇到问题时，我们来看看达利欧是怎么做到呢？
2011年，桥水公司处于管理体制转型的时机，瑞达利欧把这个过程的监控权交给来别人。过了几个月，客户服务部的一个员工就开始发现问题。事情始于一份备忘录，两位资深投资人员发现一份已经发给客户的备忘录有误。在达利欧看来，尽管只是些小错误，对他们来说却很重要。在他的推动下，新的管理层开始重新审查其他备忘录，并发了这个问题并非孤例，它反映了质量控制机制出现了大面积的故障。更糟糕的是，审查还发现责任人未能对这些问题进行思考和诊断。
令瑞达利欧非常担忧，如果没有他的坚持推动，还不会有人肯花时间去调查。达利欧认为，这种未能反思问题、未能拒绝容忍问题的事例，不是不小心引起的。它的发生是因为很多人在流程中只关心完成任务，而对目标是否达成评估不足。他们变成了橡皮图章，而非能工巧匠，那些应该“尝尝汤的味道”而保证出品质量的高管却在忙于其他事情。
于是，达利欧对该团队组织了一系列诊断，把所有级别的每个员工都叫到房间问询，了解究竟出了什么问题。我先基于为建造机器的理念，在心里猜测事情应该是怎么回事，再请新来的管理人员描述实际情况。
通过几轮诊断，达利欧搞清楚了一些情况：高级管理层新招聘的几位经理，他们负责管理客户投资分析的团队，这些人并不具备监督质量控制流程所需的技能、综合能力或者细心程度，而最高管理层又距离这个领域太远，监督力度不够，无法确保整个流程正常运转。
且慢写作群里有一个战友叫吴建波，他自己是一名设计师，在过去的几年里，他把自己犯过的错误都写下来，收集到一起，做了一个错误集（含问题描述，错误分析，以后怎么办三个部分），目前生活错误集已经写到了第41条；工作上遇到的问题也以自问自答的方式，写了三万字。他戏称“错误写出来就像排泄出去一样，重新站起来，会轻松很多。”
那我们又该如何找到问题的根源呢？我们来看看达利欧总结了原则：
第一步：列举问题。快速列出核心问题。要很具体，因为这是有效解决方案的唯一方法。要把遇到问题的人的名字点出来。
让接受调查部门的相关员工都参与深挖；不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人；不要着急给出解决方案。
第二步：找出问题的根源。对每个问题，要找出导致问题的行为背后的深层次原因。很多问题都是由以下两个原因之一造成的：（1）不清楚谁是责任人；（2）责任人没有很好地履行职责。
对于个人来说，你必须分清哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为。当你开始描述这些理由或行为背后的因素时，你就越来越接近本质原因了。
第三步：制定计划。不要受团队的影响，要制定直指问题根源的行动计划。制定计划犹如写电影剧本，你应当设想随着剧情发展由谁来扮演什么角色，以最终实现目标。
计划中要包括具体任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。
第四步：执行计划。执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展，以及未来一段时期的预计进展。要让员工对成功、及时完成任务负有责任，并予以公开。可更具现实需要对计划做必要的调整。
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