前一段时间，受邀为某企业的体系建设工作提供建议书，初步沟通了解，该企业之前有过两次体系建设活动，也都有成果物输出，但都是没有执行起来。希望此次由我牵头指导再次重新启动体系建设工作。于是我就将建议的重点侧重于体系建设前期的策划准备。
建议书主要按：目标设定、现状调研、差距分析、实施策略、常见问题这5个维度的内容进行展开。
【引入】：
场景1：某企业有过两次体系建设活动，也都有成果物输出，但都是没有执行起来。
场景2：某企业高管对PMO主管下任务：你经验那么丰富，赶紧弄一套标准的管理体系，咱公司的项目需要重点管理一下。
【思考】：
体系建设工作的重心到底是在搭建体系本身，还是在后期落地执行？或者说，这两者都不是重点，重点另有其他呢？体系没有执行起来，不能落地的根本原因是什么？三两天搭建的所谓的标准体系，是否哪个企业都适用呢？
【分析】：
我们做个类比，对于一个客户交付类型的项目来讲，项目成功交付的核心任务是在于程序的开发，还是后期用户培训、试运行呢？或者说，除了这些工作之外，还有哪项工作更为重要？
我的答案是：明确客户需求比程序开发、比后期的运行维护更重要！
同理，对于体系建设工作，对于体系建设的定位、目标的确定是最重要的，没有之一。因为后续所有的工作的开展都要基于体系建设的定位结果去规划、去开展，不同的定位会导致策略的不同，实施计划的不同。
既然体系建设的定位那么重要，我们如何获得？如何确保获得的定位是ok的？
其实学过PMBOK的项目经理都清楚，拿到一个项目需要做什么。同样，体系建设工作我们也当做一个项目来管理，其实道理都是一样的。
识别项目干系人，从干系人处获取项目目标。这时我们会发现，从不同的干系人那里获得对体系建设目标的方式方法会有些不同，比如项目执行层、中层管理层、高层管理层等。而不同的干系人对体系建设这件事情的目标也是不一样的，所以需要我们来整合、协调、确认。
任何一项工作都要有目标，后面才好根据目标进行工作开展，不能无目的的乱放箭。
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