一、总则
1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在合理的范围内。
2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。
3、为保证对实际发生成本的有效监督，成本管理中心负责项目目标成本的编制和控制；所有与项目开发相关的工程成本支出必须经成本管理中心审核，非工程成本支出必须经财务管理部审核，成本管理中心负责项目整体成本的监管，财务管理部负责项目投资收益的测算的测算与审核。
4、项目开发运作过程中，项目公司应持续统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，成本管理中心对变化进行审核确认，以保证对项目成本的有效控制。
二、目标成本确定
1、目标成本的编制必须按地产集团《目标成本管理作业指引》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：
1.1、项目投资决策阶段，土地拓展部依据项目策划方案牵头编制目标成本（可研版），由地产总部经营管理层审核，报控股集团批示；
1.2、规划方案设计阶段，依据上一版目标成本、规划方案和建筑方案设计及时编制目标成本（方案版），由地产总部经营管理层审核，报控股集团批示；
1.3、扩大初步设计阶段，依据上一版目标成本和扩大初步设计成果，形成项目目标成本（扩初版）由地产总部经营管理部报控股集团批示，此版目标成本为项目执行版的目标成本，作为项目动态成本管理的依据；
1.4、施工图设计阶段，项目公司依据施工图设计成果，对目标成本（扩初版）进行修订，形成目标成本（施工图版），由地产总部经营管理层批示。
2、各阶段的目标成本应遵循地产集团《目标成本管理作业指引》的规定，使用正式的目标成本表单（《目标成本测算表》）。
3、各阶段的目标成本编制的依据文件经OA审批通过后，转成本管理中心进行目标成本测算，文件包括但不限于土地信息、周边配套、项目定位、规划方案、规划指标、建造标准、交屋标准等资料。
三、成本动态控制
1、各项目公司必须依据已批示的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，并遵循《动态成本管理作业指引》的规定每月上报《动态成本月度分析表》。
2、项目公司成本部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：
2.1、设计方案优化；
2.2、业务分包（招投标）；
2.3、材料设备采购比例、限价；
2.4、合同签订；
2.5、设计变更及现场签证；
2.6、合同付款等。
3、项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等），必须按地产集团规定的《现场签证管理作业指引》，严格控制事前预算审查和事后的结算。实际一月一结。
4、项目开发过程中发生的设计变更，必须按照地产集团规定的《设计变更管理作业指引》，严格控制事前审查，形成设计变更的事前控制。
5、项目公司成本部负责建立工程成本台账（合同台账、变更、签证台账、付款台账及结算台账）并登记，审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。项目公司每月25日—28日召开项目动态成本月度分析会。
四、成本核算与分析
1、项目公司必须按地产集团《动态成本管理作业指引》的规定，每月度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。
2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司《动态成本月度分析表》的组成部分。
五、项目成本超支处理及调整
1、成本超支的处理措施由项目公司提出建议，并按《动态成本管理作业指引》、《目标成本调整指引》指引文件规定，以后报地产总部：
1.1、成本结转：拟采取成本科目费用结转，总成本不变，需经成本管理中心审核，报地产总部成本总监批示；
1.2、使用不可预见费：拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，需经成本管理中心审核，报地产总部经营管理层及总裁批示；
1.3、调增目标成本：需要突破项目目标成本时，需经成本管理中心审核，报地产总部经营管理层审批，并报控股集团批示。
2、在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报地产总部成本管理中心审批，并根据上述规定进行处理。
六、项目结算
1、项目工程结算由项目公司成本部负责组织，工程部负责配合。各专业工程分包合同，材料采购合同以及项目工程总包结算，均必须按地产集团规定的《工程结算管理指引》中关于专业分包工程合同结算、材料采购合同及项目工程总包结算的规定执行。
2、专业分包工程合同结算、材料采购合同结算和项目工程总包结算完成后，相关报告及时提交地产总部成本管理中心审批，报地产总部成本总监或总裁批示。
七、项目软件及相关参考资料采购订阅
各项目公司所使用的工程造价算量、计价软件均由地产总部成本管理中心统一采购；材料设备价格信息网站及刊物资料的订阅，各项目公司应向地产总部成本管理中心报备。
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