我们说了制度、流程、价值观这些方法来带领团队。说完了这些刚性的规则，现在，我们来说说柔性的管理维度，这就是文化。
和价值观有点像，团队文化也是看不见、摸不着，但又时时刻刻影响着每个员工最微观的行为表现。
举个例子，有个客户跟我说了一个困惑。他说，他们公司有一条制度：晚上加班，公司可以报打车费，第二天还可以按1：1的时间调休。这时候，就会有员工利用这个制度，下班后也不走，再磨蹭两小时。等蹭完打车费，第二天早上还能迟两小时到公司。
问题是他们是服务型乙方，客户九点就上班了，找他们的时候，总是找不到人。
你可能会说，这是他们公司的制度设计有问题。的确，他们需要弥补制度上的漏洞。比如，控制管理者批加班的额度，加班凑齐4小时以上才能调休等等。但即使是这样，制度也永远不可能做到100%完美。
这个时候，在制度上面再花功夫，也解决不了问题。同时，这些问题又没有上升到价值观的高度，你动不动就拿价值观压人，似乎也有点小题大做。所以这个时候，文化建设，就显得特别重要了。
我给你一个团队战斗力的公式：团队战斗力=彼此信任度x目标一致性x斗志
团队的战斗力，其实无外乎来自三个方面：
- 因为是团队合作，所以彼此要信任；
- 而且大家要力往一处使，所以目标方向要一致；
- 最后，团队要有斗志。
那么，怎样能够增加团队的信任度、目标感和斗志呢？
今天，我教你用三种团建的方式，来做文化建设。他们分别是：朋友的团建、队友的团建和战友的团建。
很多人觉得，团建不就是公费吃吃喝喝嘛，甚至再来一些户外活动，出去一起玩一玩。其实不是的，不同的团建解决的是不同维度的问题。
1、朋友的团建
我先来说第一种，“朋友的团建”。
我把“团队战斗力自测清单”附在下方，一共有9道题，你可以测试一下。
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如果你的前3道题，平均得分低于3分，那么你要小心了。你的团队，现在还是处于公事公办的状态，团队成员之间并没有任何感情连接。
我曾经给一家，外界看起来非常风光的科技企业的事业部做管理辅导。当时他们团队就是这种状态，大家彼此不熟悉，就像齿轮之间少了润滑剂，经常为了一些鸡毛蒜皮的小事争吵。下属都要离职了，管理者往往是最后一个才知道。
大家要想干到一起，首先要能够玩到一起。这时候，你要用“朋友的团建”，来解决这类问题。
至于是吃饭，还是旅游？这不重要。重要的是，通过活动能不能增进彼此的认识，把散落的一个个员工黏在一起。最好的办法，是从一个大部分成员都感兴趣的活动入手。
我自己创业的时候，就遇到过这样的困局。
我当时，第一次管理以程序员为主的技术团队。他们普遍年龄小我十岁，我对他们确实不够熟悉，感觉和他们没什么共同语言。
一次偶然的机会，我发现和他们聊起足球特别有共鸣。于是，我就给大家租好场地，买好队服，组织足球队活动，每周五的六点到八点，踢一场球。
这件事我坚持了三年，有一天我粗略算了一下，球队成员的离职率，比平均水平低了接近一半。
更重要的是，很多人跟我成为了无话不说的朋友，大家遇到职场上的困惑，也愿意拿出来说了。
除了这种日常的关系提升，我还特别推荐一种叫作“人生地图”的工具。它可以快速呈现和了解彼此的过往，让团队关系迅速升温。
我会带下属到一个安静的场所，大家围坐一圈，然后我会开宗明义地告诉大家：今天我们来做一个分享“人生地图”的游戏，帮助彼此之间增进了解。
请每一位同事，在一张横着的A4纸上，沿着对折线，画一条横轴，从左到右代表从过去到现在的时间，然后把自己经历过的最重要的五件事情，按时间顺序写进去。带给自己开心、幸福的事，就在横轴上方；让自己遗憾、难过的事，就放在横轴下方。离横轴越远，就代表这种情感越强烈。
每个人的分享时间大约在15分钟，所以如果是个十来人的小团队，你差不多要花三个小时的时间。多准备些零食，让大家边吃边聊，放松紧张的情绪。
通过这样两到三个小时的长谈，能够非常好的化解团队成员之间的误解和敌意。同时，能够让下属意识到，他们的上级首先也是一个有血有肉的人，然后才是他们的领导。
在未来的工作中，大家之间的化学反应，比起上班就是公事公办的状态，是完全不一样的。
我曾经有一位非常尊敬的老板，就带我们做过这个游戏。
以前我们总觉得她太过认真了。怎么这么严格，为什么老是针对我们的工作，吹毛求疵？团队的气氛，一度是比较紧绷的。
但在这次分享中，她第一次和我们说起了，她曾经经历过的一次生离死别。她之所以现在这么认真，甚至有点较真，是因为她非常庆幸自己从灾难中幸存下来。所以，她发誓要珍惜余下所有的时光，不能对事情马马虎虎，糊弄过去。
你看，是不是一下子，就让整个团队理解了她对工作的态度，化解了彼此之间的误解？
2、队友的团建
说完了“朋友的团建”，第二个来说“队友的团建”。
如果在刚才的测试里，你中间3道题的得分平均分低于3分。那么这时候，你就需要“队友的团建”了。
“队友”最大的特征就是，团队要有明确的使命、愿景。
之所以会出现上面的情况，那是因为团队成员对于自己工作的意义没有感知。大家只是重复手头的工作，上一份工而已，没有把职业当作事业。
作为管理者，你要做的，是把你们工作的意义提炼出来，并且不断宣讲、触达。
使命愿景听起来很大，我建议你组织一次团队的讨论，拉齐大家对这两件事的认知。
- “使命”是利他的，你需要找到你团队的服务对象，提炼出你为他们创造了什么价值？
- “愿景”是利己的，你的团队持续解决这些问题之后，会变成一支怎样的团队？
比如，还是我之前提到的那支科技团队，他们为企业的数据安全提供技术支持。这是非常有意义的一件事，但是，管理者们从来没有和团队沟通过。大家就感觉每天就是加不完的班，干不完的活。
于是，我作为管理顾问，帮他们组织了一次工作坊，把大伙召集在一起，探索使命、愿景和目标。
首先是使命，管理者向团队展示了一家家企业数据中心落成的图片，还请几个客户录了视频，向员工表达了自己的谢意。
有个客户说到，自己公司曾经遇到过一次严重的数据安全事件，当时感觉真的要倾家荡产了。生死存亡之际，是你们公司的产品救了我们的公司。
员工们这时候才意识到，原来我们帮助企业解决了这么复杂的数据安全问题，我们真的为社会创造了价值，一下子觉得工作有意义多了。
我还提出了一个“做企业数据安全领域的三峡大坝”这样一个使命主张，即形象，又霸气，获得了大家的一致认同。
然后团队们一起探讨了：这个团队，做到怎样才算成功？大家第一次在一起畅想未来。管理者提出，我们目前在全国范围内只是第三名，希望用三年的时间，成为这个领域的第一名企业。
这个愿景，团队成员也是第一次了解到，原来自己的公司这么厉害，原来自己有机会成为业内第一的企业成员。这对自己的职业生涯，那肯定是极大的加分。
工作坊虽然花了大家一整天的时间，但团队成员回去之后，精神状态明显获得改善。
3、战友的团建
最后，我来说一下“战友的团建”。
这个“自测清单”的最后三道题，如果你团队平均得分少于3分，说明很多员工出现了工作疲劳，他们感觉日复一日。那么，你就要做“战友的团建”了。
我和你分享了在发力期怎么带团队打大仗。到了规范期，你要把团队，从队友打造成患难与共的战友，还是离不开打大仗，因为你需要一场场胜利，让团队有新鲜感和成就感。
怎么打大仗，我就不重复了。我想强调的是，作为中层管理者，你要学会定义胜利，营造团队打胜仗的状态。
如果只是把“成为第一”当作胜利的标志，在现实中是非常难的。即使是像女排这样的冠军球队，也不可能次次夺冠。但我非常欣赏郎平教练对于女排精神的诠释，她说，“女排的精神不只是赢得冠军,而是有时候明知道不会赢,也竭尽全力”。
对于团队管理来说，也是这样。
大环境不好的情况下，很多团队会面临增长乏力、经营亏损的挑战；在使命愿景实现的路上，磕磕绊绊再常见不过了。很多下属，就在这个时候掉队了，非常可惜。
比如说，竞争对手负增长10个点，我们负增长5个点；去年我们团队亏损100万，今年亏损10万，这些算不算胜利？同样也算。但是，这些需要你，作为管理者去定义胜利，让大家从不同角度看问题，把士气提起来。
我有幸跟过一位这样的上级，我们当时曾经砍掉了一条老产品线。从公司的角度来说，这条线不赚钱，也不是战略方向，砍掉是必然的。但是我们这个团队，接近一半的业务都来自这条线，业绩一下子就等于被腰斩了。
我的上级第一时间就告诉大家，他会怎么评价团队今年的成功：
- 1.所有数据中，把老品基数扣掉，让大家轻装上阵。
- 2.在考核中，打粮草的结果KPI占比下降，比如销售额权重；增肥力的过程KPI占比上升，比如覆盖客户数、转化率等等，鼓励我们做好基本功。
而且，每当我们取得了突破，那位上级就会写一封热情洋溢的邮件，抄送其它兄弟部门。
除了表扬我们的努力，他还会提到我们团队现在遇到的转型困难，需要什么样的帮助等等。
虽然每次公司级别的业绩排名，我们都是垫底。但是，团队的士气，却比以前顺风顺水的时候还要高涨。因为大家目标明确，而且特别有成就感，这就是重新定义胜利的重要性。
在制度之外，你要做好文化建设，根据团队的情况，把“朋友的团建”、“队友的团建”，以及“战友的团队”做到位，让你的团队拥有真正的凝聚力和战斗力。
你经历过最有价值的一次团建是什么样的？你为什么认为这次团建有价值？
<<<得到·汤君健·给中层的管理课30讲 学习笔记
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