上次分享了企业中存在推诿扯皮现象，比较常见的处理方式：制定详细的岗位职责，以及绩效考核表，避免出现职责出现真空，从而让企业员工无法扯皮。
但是呢？无论你怎么完善，仍然无法避免有设计不合理，或者出现职责真空的现象。
今天举一个小案例如下：
一家分子公司主要由三大核心部门构成，由文案部编辑文稿，交给美工部进行优化设计，再由运营部进行策划，进行品牌宣传。其中一个运营部门情况如下：
美工部有3个人，一个老员工工资8000元，两个新员工工资5000元，但根据运营部人员反应，老员工的产品满意度不如新员工的产品，导致新员工有较大的意见，产品比别人好，但收入比别人低，有离职的倾向。
对此，根据我服务企业的经验，传统的管理方式无法是以下几种解决方式：
1、找员工谈心，采取教育的方式，说服员工自愿调整薪资，但在操作时，多数员工会不太愿意；
2、对于不合适的员工，采取劝退的方式，保留老员工的体面，同时避免公司因为辞退员工而进行赔偿；
3、设定较为严格的岗位职责，设定绩效考核标准，将工资与结果挂购，员工凭能力拿工资，操作难度主要是设定考核标准，技术类岗位的工作指标相对较难量化，同时设定时难免会有不科学、不合理，或者有遗漏的职责及标准；
4、鉴于老员工的历史贡献，为了保持团队稳定，以及所谓的员工忠诚度，不让老人心寒，采取默认现状的情况，但比较容易造成优秀的年轻人才流失；
5、鉴于老员工的历史贡献，同时为了给年轻人才空出位置，将老员工调离现有岗位，保留其原来待遇，而在现有岗位上启用新人。
在多数企业中，大多数的干部是一个管理者，而非一个经营者。管理者的重心更多的是如果管好员工，让员工按照既定的工作标准做事情，哪怕这个工作标准有问题，也应该执行。而经营者更多的是对经营结果——利润负责任，为了达成经营目标，不断地优化手段、方法，最大程度提高工作效率，达成工作成果。
一个企业中最多只有几个核心高管或者决策层人员，可以勉强地被称为经营者，了解公司经营情况，了解财务数据，并对利润结果负责。
经营者要具备以下特征：
1、了解财务现状，对利润结果负责。思考一个问题，为什么老板比较关心经营，关心利润？而管理者更多的是关心行为，只关系工作指标和任务？
整个公司的财务报表一般是老板、财务人员、股东，最多再加几个核心高管可能看得到，一般管理者根本就不知道报表为何物，可能知道收入情况，但根本不知道成本、费用从哪里而来？更不清楚利润是怎么来的。
所以，从日常工作导向来看，管理者不关心经营的结果也是正常的。他们只关心上级交待的工作指标和任务，完成了拿到高工资，完不成则个人收入就低，这其实也绩效考核的其中一个副作用。
而作为经营者，则必须关心公司经营的核心指标——利润。在阿米巴的经营体系，每个部门都会进行独立核算、经营，与其它部门之间进行虚拟的市场交易，通过科学而又简单的计算公式、表单，核算出每个部门的成本、费用（包括公司费用分摊），得出本部门的利润为多少，让每个部门长真正上体会当家作主的感觉，并把核算利润作为部门长的主要收入来源之一。
2、每天研究如何提升工作效率，如何优化工作技能，更好地达成工作结果，赋予员工更多的能力。作为经营者，永远关注结果的达成，效率的提升，效率越高，成本也会更低，利润自然更高。在阿米巴体系中，非常注重单位时间附加值。我们在管理中，有一个概念叫“人均单产”，就是一种效率的表现形式。
3、经营者必须要有主人翁心态。你会发现很多管理干部实际上是非常被动地在接受一些规定与职责，而老板则是完全主动地承担，为什么？因为老板有经营思维，而干部则未必就有。
举例：规定最后一个离开办公室的员工必须关灯，否则罚款一百块。这就是一个非常典型的管理手段，但是作为经营者，即使没有这个规定，老板会主动地关灯，为什么？因为老板是主人，而管理干部则未必是，至少未必有主人翁心态。
回到开始的小案例，如何通过经营的手段——阿米巴经营机制来解决相互扯皮的问题呢？
将3个部门设计成利润巴，分别为：文案巴、美工巴、运营巴。各个巴进行独立核算经营，享受本巴核算利润分红的20%。
再数据化一点，假设：
文案巴员工2人，平均工资为5000元，分摊公司房租、水电、物业、职能部员工工资与开销（属于服务部门，需要分摊成本），等等，合计1万元，再加上工资成本合计2万元。文案部稿件经过协商，定价8000元/件，出售给美工巴（内部交易）。
美工巴员工3，平均工资为4000元，分摊公司公用成本为1.5万元，合计成本为2.7万元。美工巴的主要职责是对文案进行设计，呈现较好的格式，再加上较优质的图片，甚至视频，经过协商，定价15000元/件，出售给运营巴（内部交易）。
运营巴员工1人，工资为6000元，分摊公司公用成本为5000元，合计成本为1.1万元。运营巴通过自媒体平台将经过美工设计的稿件进行发布，从而通过推广手段可以获得定单，假设通过数据分析，平均每份稿件带来的收入为2万元。
假设每个月稿件3份，简单列表如下：
这是一份最简单的阿米巴报表，也是最简单的一个呈现形式，通让过一个非常简单的案例来阐述一下如何将管理者变成经营者。
当这3个巴的巴长（就是部门负责人），看到这份报表时，也们会如何思考？无非就是如何提高收入，同时降低成本，以保证自己的分红收益。
以美工巴为例，实际上是亏损的，这个巴要想经营生存下去，有以下办法：
1、减少人工成本，提高人均单产；
2、减少编制人员，降低分摊成本（假设该公司是按照编制人数进行成本分摊的）；（所以成为了经营者，很自然地会主动去关灯，因为电费分摊会增加巴内成本，从而影响到巴长的利益）
3、提高美工设计质量，提高内部交易价格（如果运营巴能够通过美工设计产生更多的收入，运营巴是愿意支付更高的价格进行内部采购的）；
4、如果文案巴的稿件质量不够好，价格又偏贵，美工巴可以要求文案巴在一定期限进行改正，在规定期限未改正，美工巴可以进行外部采购；
5、在满足本公司的工作量的基础上，承接其它公司的美工业务，获得外部收入。
一张小小的阿米巴核算报表，可以得出5点结论，从而，一个管理者符合了经营者的3个特征，实现了管理者到经营者的实质转变。如果每个巴再形成一张改善用的对比型核算报表，将会帮助更大。
而且运用阿米巴经营的手段，你没有扯皮的理由。假设美工巴扯皮说是文案巴稿件质量不好，运营巴是不会接受的，因为你美工巴可以选择外部采购保证质量，而运营部如果对美工巴的稿件质量不满意，也可以选择外包。因为所有的利润巴最终都要对经营负责，对结果负责。
管理属于计划经济，而经营属于市场经济，阿米巴一切都会以市场为导向。阿米巴经营，部门之间是交易关系，是客户与供应商之间的关系。当然，阿米巴经营机制在实际操作的过程中，考虑到公司的战略与稳定，也会采取宏观调控的方式。
同样是上面的小案例，内部市场化一般是会给对方一个改正的期限，而如果是真正完全的市场经济，你可能错了一次，就没有以后的机会了。
所以，我们在实际公司运营的过程中，往往是管理手段与经营方式进行结合，而不是单纯只用一种方式。
（正文结束）
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