技术团队管理笔记(三)-用人

声明：所谓的技术管理笔记，是一位原大公司的码农不甘寂寞，出来加入创业公司后的管理心得记录。大公司到创业公司的落差是全方位的，制度，氛围，资源，人才皆有。从最初的不适应到一路磕磕碰碰活到现在。心中充满感恩和侥幸，觉得有必要强迫自己做下记录和总结。遂开始于2017年11月份，截止此时我所管理的技术团队为40人。此背景可做参考，例子可能和您的团队不符，但是思路可能相同，欢迎同道中人一起讨论切磋。

上一篇技术团队管理笔记(二)-带人获得了大家的喜爱，也和很多朋友做了交流，非常感谢大家的支持，本篇我们开讲技术团队管理笔记(三)-用人

首先我们探讨一个问题，用人的最大核心是什么？
你一定有过这样的困扰：

1. 为什么我的团队能力都不错，但从项目的结果来看，总是磕磕碰碰，要么就是进度延期要么就是系统不稳定？
2. 为什么我常常告诉下面的同学要在赶项目进度的同时，兼顾好系统的扩展性，稳定性，却还是很难做到位？
3. 为什么我和团队讨论了一些好的流程制度，但最后大家都会慢慢淡忘，直至废弃？是推进的同学能力不够吗？

这里抛出一个观点，90%的原因是因为团队“懒”，用人最最重要的一点，就是帮大家克服“懒”
看到这里，团队里的很多同学肯定要喷我了，自从干了这一行，天天加班到9,10点，黑芝麻，枸杞都吃上了，这还算懒，又开始剥削了？
别急，听我慢慢道来。我们来借鉴一下产品经理的思考方式，一个好的产品如果要成功，必须把握人性。比如支付宝等年账单统计，在年底的时候朋友圈被刷爆了，其本质就是满足自我的虚荣心。
支付宝不花任何推广费用，自然就达到了传播的效应，这里就是把握到了“虚荣心”这个人性。
不管时代和科技是如何发展的，人性是永远不会变的。懒惰是一个非常基本的人性，任何人骨子里其实都是懒惰的，再优秀的人也会点外卖，这也是懒惰的一种表现，他不愿意去饭馆吃饭，懒。

但是没有人愿意直接承认自己“懒”
为什么？很简单，因为人还有虚荣的人性，直接承认自己“懒”，多没面子啊。
你一定经常听到团队里的成员会这么和你说“我知道这个系统优化很重要，但这次为了项目进度不延期和稳定上线，所以暂时先延后”，这其实就是一种懒的表现。
我们来翻译下他内心的真实想法：
这个系统优化确实挺重要，但是我感觉以我现在的能力做起来有些挑战，算了，暂时不要去碰这个麻烦的事了。以项目进度不延期和稳定上线为由，老大估计也不会有意见。恩，我还是想优化的哦，这次先等等，下次有机会再优化，我还是一个好同学，恩。（其实他只要有这种想法，几乎不会再去优化，并且往往就算他本次做了优化，也不会多加太多班，好的架构是持续不断积累出来的，而不是靠一次优化）

这里我强调一下，我并没有鄙视这种想法，每一个人都会有懒的想法，只是表现形式不同而已。用更官方的话来说：只要不愿意离开舒适区，去探索一些自己当前不怎么熟悉的事，都是懒的表现
不肯离开舒适区的表现很多啦，比如：

• 我就是测试我不想去学一点开发的代码逻辑（以开发不会教我为由）
• 我是运维我不关心开发的服务是处理什么业务的，我只管部署（以了解业务，对做好运维没有帮助为由）
• 我是业务开发，我知道底层的框架有这里那里的不足，但和我没关系，我不需要参与底层框架的优化（以技术部门已经分业务组，框架组为由）

但是作为一个优秀的管理者，你需要做到：

1. 尽量要通过各种方式让团队时刻承认自己是懒的，包括你也是懒的
2. 当发现大家懒的时候，退却的时候，你在后面要去推一把，小事比大事有时候更重要

做到这两点有什么好处呢？

1. 首先对于第一点，目的就是先要让大家克服虚荣心的人性，先承认自己是懒的，这样会让以后的沟通变得十分高效。想做就做，不想做就说自己懒了，不要绕那么多弯。先得承认自己懒了，这样别人才能来推你一把，克服懒。
2. 对于第二点，就是你发挥技术专业的时候了，作为技术管理者，你的专业经验可以帮助你识别出当前团队是否用了全力，还有多少潜力可以挖掘。
   只要还有余力，并且大家确实是懒了，你应该给大家鼓劲，用你的专业经验去帮助大家，目的就是让大家克服这次的懒，努力去做，最后体验到一次完整的克服懒-成功的经验。这段经验非常重要，会让你团队的成员慢慢建立起克服懒的自信心。
   以后你只要说出目标，他们都会用自己不断摸索积累来的经验去100%努力达成，而不是用你给的方法碰壁后，就原地继续等待直至你给出另一个新方法，这样才算是用好了人！

合适的人做合适的事
人尽其才也是用人非常重要的一点，在这里我们简单做一个分类总结

类别	适合做的事
技术能力强，且做业务项目意愿强	50%时间做基础技术建设，50%时间做业务项目
技术能力强，做业务项目意愿一般	70%时间做基础技术建设，30%时间做业务项目，还是需要做一些业务项目来积累实际经验，避免一直做基础技术变成空中楼阁
技术能力一般，做业务项目意愿强	20%时间做基础技术建设，80%时间做业务项目，以做业务项目为主，适当参与一些基础技术建设，持续提升技术能力
技术能力一般，做业务项目意愿一般	100%时间做业务项目

定目标时要虚实结合
我们来举一个例子，比如这个时候线上系统发生了一个不太紧急但比较重要的问题，你和下属说去查一下问题，然后告诉我原因。这个目标从排查角度来说是没有问题的，但是太实了，缺少一点虚的味道。如果你能再补上下面一段话，就非常好了：对于这个问题我除了想知道原因，更希望你是用逻辑准确的方式去查出这个问题，否则没有意义。因为我希望你从现在起就锻炼自己查问题的能力，查的准查的快，把它当作是一种练习。这样以后线上如果发生非常紧急的问题，你就可以很快解决了，不用通宵加班了。
我相信虽然你并没有改变实质的目标，但这个虚的说法会让你下属的心有一些“小触动”，并埋入了一根刺。哪怕这次没有发生化学反应，在之后他一定能有所体会。比如又发生了一次紧急的问题，而他因为没有积累正确的查问题经验，导致最后加班到很晚。这个时候你去帮他一把，并把之前说过的虚的事情再提下，他一定会有所变化。之后再发生新的问题，他除了查出原因之外，一定会非常重视自己经验的积累和提高，从而使他在查问题的能力上会变得越来越强。

去中心化
记住这句话：永远不要依赖一个人的能力。就像一个球队一样，你必须保证替补板凳的深度，并做出一定的轮换。对你的团队而言，除了几个核心成员之外，你必须保证有第二梯队，第三梯队。任何项目，都应该是核心成员+第二梯队+第三梯队一起来推进。找各种机会，让第二梯队的同学可以顶上来，在一些重要项目上让他们也慢慢牵头推进。
去中心化会带来几个好处:

1. 核心成员人数在团队里是有限的，不要因为他们的精力有限，而让业务项目的推进发生瓶颈，核心成员应该去做更关键的事情。
2. 项目的成功不依赖于任何一个人，让核心成员和第二梯队的同学都觉得自己是可以做的，形成一定的良性竞争氛围，从而更好推进项目。
3. 万一核心成员有变动，因为第二梯队已经锻炼过了，可以马上顶上，从而降低对团队的冲击影响。
   去中心化比较简单的策略就是：除了发挥好核心成员的作用外，尽量找各种机会去锻炼第二梯队的同学，让他们也成为准核心同学。万一他们在某个项目上顶不住了，让核心成员来帮忙兜底，保证项目的顺利落地。
   顺便再说一句，哪怕是你，作为最终管理者也应该是被去中心化的，个中道理大家自己去体会下。

用人篇到此结束了，最近这段时间因为公司完成了新一轮融资，事情非常之多，所以耽搁了很久，非常抱歉。
后续会约束自己，不管是管理上还是技术上，每两月至少更新一篇，希望能做到共勉，谢谢！