<h2>案例分析</h2>
<h4>性骚扰或其他骚扰问题</h4>
首先你得想办法让自己尊重对方，然后你们才可以进行关键对话。如果你觉得自己忍了很久，那就说出来，这样可以帮助你把对方视为理智而正常的人。
如果你能以私密、尊重对方和坚决的态度进行对话，此类问题一般都会消失。
<h4>极度敏感的配偶</h4>
出现此类问题的原因可以归结为不会使用综合陈述说明自己的观点。当夫妻之间遇到烦心事事，你应当尽早提出问题，在说明时，采用对比法也比较有帮助。但是要时刻关注对话安全，如果发现对话氛围有了问题要离开跳出对话修复对话氛围。
<h4>说话不算话</h4>
如果同事没有做到应该做的工作，你必须当面指出他们的问题。指望问题自己消失或是等待领导去解决都是错误的想法，团队里每个人都有义务去关心这些问题。
<h4>顺从权威</h4>
遇到下属盲目顺从，总是喜欢拍马屁该怎么办？
首先要从自我入手，找到你身上存在的问题，而不是规定下属该怎么做。如果他们已经开始盲目顺从，他们往往会掩饰问题的存在，你可以找别人观察你和下属的对话，及时得到反馈下属盲目顺从是不是因为你自己的问题。或者你采用鼓励式自我否定等方式让他们去表达真实想法。
<h4>破坏信任感</h4>
在讨论信任问题时你应当就事论事，不要就人论事。
在讨论是否应当继续相信对方时，不要把期望值定的太高。也不要因为对方一件事的失信就把问题盲目扩大，影响你对他们其他方面品质的看法。
<h4>逃避重要问题</h4>
首先寻找自身原因。先从简单的问题谈起，不要已一开始就讨论核心问题。努力营造安全氛围，密切关注对方，弄清楚他们为什么不愿意进行对话。
具备极大耐心，不要抱怨，鼓励对方表达他的观点，说明对话的重要性。
<h4>令人讨厌的小动作</h4>
留意自己那些产生该结论的细微举动，发现那些出格的举动并记录下来。当做完这些关键对话的准备工作之后，思考一下你记录的行为，确保你得出的结论非常重要，有必要和对方展开对话。
<h4>缺乏积极性</h4>
建立更高的期望。不要官具体的某个问题，明确告诉对方问题所在，不要去暗示，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题一定要尽早通知。
<h4>老调重弹</h4>
学会关注问题核心，你应该明确知道，当员工第三次迟到的时候你生气不是因为和他探讨迟到这个问题而是因为他没有说到做到，这是信用问题。
和对方去讨论全面的行为模式问题。
<h4>愤怒羔羊</h4>
当谈话对方情绪都很激动时，那就更有必要进行关键对话，但是最好是在冷静一会，等肾上腺激素的负面影响消失的时候，对方在坐在一起认真去讨论问题。
<h4>无尽的借口</h4>
有些人遇到问题总是能找到一大堆理由，应该明确让他知道这些都是没有用的，让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。
应该关注的是错误的行为模式问题。
<h4>以下犯上</h4>
以尊重对方的方式指出问题。暂停当前对话转而说明对方的错误举动。主要问题是让他意识到自己态度是错误的。
<h4>为失言感到后悔</h4>
不要压抑你的想法，利用综合陈述法尽早说明问题，不到等到事情变得无法收拾时再去面对。
<h4>麻烦而隐私的问题</h4>
使用对比法，说明你的目的不是想伤害对方的感受，而是想和他们分享一些积极的建议。你应当建立共同的目的，让对方理解你的意图是正大光明的。
<h4>文字游戏</h4>
总有一些人很喜欢耍嘴皮子，能想到各种办法为自己开脱，这个时候就应当利用综合陈述法试探性地指出斤斤计较和玩文字游戏的问题，让对方清除这些把戏不会欺骗任何人。
<h4>意外连连</h4>
任务分配之后，你必须明确告诉员工只能有两种结果：一是按是完成任务，而是遇到问题时马上通知你。这样你就不会在最后得到“惊喜”。
<h4>各种问题缠身的人</h4>
当你觉得对方在任何时间对话都表现的很糟糕，这个时候你就抓住两点去考虑：让你感到最苦恼的问题、最容易解决的问题。选取一个作为突破口。然后建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。
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