炫先森拆书系列34
9分钟搞定定位理论
“史上百本最佳商业经典”第一名（《FORTUNE》2009评选）
为什么定位理论对营销界影响如此之大
在“定位”理论提出之前，人们对做品牌的理解，就等同于宣传产品的优点。产品部门生产出产品后，交付给宣传部门；宣传人员挖空心思找亮点、包装、宣传。
——如今很多企业仍持这样的理念，宣传部门是服务部门。
但是，“定位”理念却告诉我们，这样做是错的，因为营销的战场不在产品，而在用户的大脑里；我们要做的不是去宣传产品的亮点，而是要去宣传能让用户记住的亮点。甚至可以说，一门心思去做产品是没有意义的，如果产品不符合用户的心智认知或者产品没有打入用户心智，产品拥有再好的技术再过硬的质量也会失败（当然了，并非是说产品可以劣质，产品质量是底线）。
——也就是说，营销是一场认知的战争，而不是产品的战争。
《定位》一书讲的就是，如何让产品符合用户心智认知，以及如何将产品打入用户心智中。
什么是定位
在物质极度丰富、传播极其过度的环境下，要想赢得用户有限的心智，就得将产品定位于用户的心智中。
——这就是定位。
也就是说，定位不是围绕产品进行的，而是围绕用户的心智进行的。
如何让你在用户的心智中与众不同，这就是定位要解决的问题。
案例1
长期以来，厨房家电中的两大品牌——老板与方太——之间的竞争呈现胶着状态。双方仅有零点几个百分点的差距。2012年开始，老板聚焦“吸油烟机”，强化“大吸力”。数据显示，2013年，老板电器在吸油烟机市场的零售量和零售额份额，迅速甩开了方太。
老板之所以成功的甩开了方太，就是因为它与众不同、清晰明了简洁的定位。
案例2
雪佛兰车是世界上广告最多的产品；雪佛兰车有多种车型。然而，你对雪佛兰知道多少？关于雪佛兰的引擎、变速箱与轮胎？关于座位、内部装饰、驾驶系统？你是否知道雪佛兰车与其他车究竟有何不同，以及雪佛兰几款车型之间是否有差异？
雪佛兰的失败就在于它的定位模糊。
怎样定位
作者说，“定位，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。”
不要试图改变用户的心智——作者说，这是营销人员违背得最多的一项原则。用户的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。
案例3
七喜进入市场时，饮料市场已被可口可乐和百事可乐瓜分了，七喜该怎么办呢？七喜定位于“非可乐”。这一定位把七喜与已经占据用户心智的两款可乐联系到了一起，并且强调了自身的与众不同。因为这一定位，七喜每年的净销售额从8770万美元增加到了1.9亿以上。不过，后来，七喜在营销上犯了一些错误，使“世界上第三大软饮料”的位置被雪碧抢占了。
传统的营销思路是，在自身找定位观念。
但是，七喜（曾经）成功的故事告诉我们，这是不对的，要到用户的心智中去寻找定位观念——在七喜的饮料里，是找不到“非可乐”的，必须要去喝可乐的用户的心智中才能找到它。
案例4
安飞士租车宣称自己是“租车行业中最棒的”。然而，用户不买账，“不对啊，在我的品牌认知里，租车行业最棒的、排在第一位的，不是安飞士啊。”随后，安飞士改变广告，称“安飞士在租车行业中只是排行第二。那么，你为什么还要租用我们的车呢？因为我们更加努力。”这一改变，让安飞士扭亏为盈。
用户不买账，是因为安飞士在挑战用户的心智认知；安飞士承认自己是第二后，迅速扭亏为盈，是因为这既符合用户的心智认知，也是在关联认知。
“只是排行第二，但是更加努力”，很容易让用户联想到“比第一的赫兹更努力”。作者说，最好的广告标题不要把话说尽。最好的标题总能让用户说出某个词或短语使意思更完整。正是这一点使广告“引人入胜”。
后来，安飞士卖给了ITT公司后，广告语变成了“安飞士要当第一”，导致安飞士又亏损了。
“如果你想成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。”作者如是说。
领导者的定位
◆为什么要建立领导地位？
作者在另一本书《与众不同：极度竞争时代的生存之道》里提到，领导地位是个差异化概念。如果你的产品处于行业中的“领导地位”，则表示你的产品代表着权威、正宗，并拥有话语权等等。强大的领导品牌甚至可以代表品类，比如说到电脑，我们就会想到IBM；说到巧克力，我们会想到好时。
在本书中，作者直接了当的指出，领导者——即占有最大的市场份额的公司——同样有可能拥有该市场中最高的利润率，甚至利润率是第二个品牌的2倍、第3个品牌的4倍。而且，这个比例不会轻易改变。
◆怎样才能建立领导地位？
在物质如此丰富的当下，几乎每个品牌中，领导地位的品牌已经确立了。于是，我们看到，很多企业为了抢得市场份额，甚至是为了抢得领导地位，选择的方式是“直接开打”。这些企业认为，只要用钱去砸广告，并且自身的产品有特色很过硬，就一定有赢的可能。
实际上，其结果，一定是输——“直接”是无法取胜的。
最根本的原因，上文已说过，营销是心智的战争，而非产品的战争。用户的心智已被其他产品占据，直接开打显然是无效的。
有效的方法是，在这个品类下，再找个小品类，在这个小品类里迅速建立起领导地位。品类与产品是在不断分化，绝不是融合。
有些品类中的确会出现两个领导品牌并驾齐驱，但很快就会出现其中一个品牌占据上风，最终形成稳定的5：3或2：1的局面。所以，当一个品类中两个品牌旗鼓相当时，一定要付出额外的努力，尽快成为主导品牌。
◆领导品牌究竟要不要宣传自己是领导者？
这要分两种情况来看。
如果你是大众都知晓的领导品牌，那么不要宣传“我们是第一”，而是要宣传品类的价值。是品类的价值，而不是自己的价值。
如果大众并不知道你是领导品牌，那么就应该反复强调，加强用户的记忆。
案例5
当初IBM的广告，对竞争闭口不提，而是专门宣传计算机品类的价值，而且是所有类型的计算机。
IBM这样做的本质是，培育计算机使用市场，一旦使用的人多了，它的蛋糕就越大。
案例6
很早之前，巴西有两个啤酒品牌，分别是南极洲和布拉马。南极洲是销量第一的品牌。但是，南极洲很少对外提及自己的“领导地位”。这给了布拉马机会。布拉马宣传自己是领导品牌。很快，大众信以为真，布拉马没过多久果真成为了领导品牌。好在现在南极洲和布拉马两家公司合并了。
◆领导品牌该怎样维护领导地位？
方法是，强化最初的概念，并且不断重复。
案例7
可口可乐最初的概念是“正宗可乐”。这一定位，使得可口可乐成了领导品牌。遗憾的是，可口可乐并没有反复提及这个概念，而是不断地变化概念。
作者说，你的产品一旦被看作是正宗货，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。
◆领导品牌应该怎样拦截对手？
一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，很多领导品牌会说“等等看吧”。
作者说，千万不能等。“你得在新产品还没有在用户的心智里扎根之前就主动拦截它”，“绝不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本不知道之后的风向”，“只要拦截对手的行动，就能永远走在前面，无论风向如何。”
怎样拦截对手呢？用多品牌拦截对手。每个品牌都有一个独特的定位，而改变既定定位是不妥的行为，从长远来看，推出新品牌代价更低、效果更好。
案例8
丰田汽车如何拦截市场上的豪华车进攻？丰田是中低端车型，如果丰田再推出“高级丰田车”，无疑会使丰田的形象模糊不清，也不符合用户对丰田的认知。最后，丰田推出另外一个品牌叫“雷克萨斯”。
跟随者的定位
◆非领导品牌该如何突围市场？
上文已说过，只有在局势不明的情况下，直接开打才有可能取胜。
如果胜负已定，而你又处于劣势，千万不要跟风——以为通往成功之路就是推出跟风产品，只要更好就可以了。有效的方法是，在领导品牌的业务结构中，寻找薄弱环节，迅速补位。
补位需要具备逆向思维能力，反其道而行之。如果人人都朝东走，那么你就应该朝西走。
案例9
大众甲壳虫进入市场，车身又短又宽，丑陋不堪。
传统的宣传方法是，弱化甲壳虫的弱点，突出其优点。但是，根据定位理论，甲壳虫的宣传方法是，“往小里想”。仅4个字，却同时完成了两件事，一是说明了甲壳虫的定位，二是明白无误地告诉用户甲壳虫填补的是什么空白。
作者说，在宣传中更重要的是，要使用户知道你想填补什么样的空白，而不是宣传买该产品有哪些好处。
“往小里想”的甲壳虫是成功的。这样的填补成功与否，取决于用户心智里是否真的存在这样一个空位。
案例10
仅有一种快乐（Joy）——世界上最贵的香水。
为什么不收藏一款伯爵——世上最昂贵的手表？
都彭（S.T.Dupont）打火机，每只不超过1500美元。
价格是一种优势，如果你是该品类中第一个建立高价定位的品牌，情况尤其如此。这就是“高价空位”策略。
“高价空位”能否成功，有个前提条件，那就是必须要用真正的差异化来支撑高价，不能为了高价而高价。
案例11
销量最大的传真机品牌是Qwip，每个月的租金是29美元，而施乐牌复印机每月的租金是45美元。
对于新产品来说，低价空位是个好策略。因为购买这类产品的用户以为自己是在碰运气，如果它不好用也不会赔多少钱。
如果是一些老产品，特别是用户对其现有的服务不满意的产品来说，高价位空位往往是个好选择。
需要注意的是，千万不要把自己企业的名字用在低价位品牌上。丰田除外，因为丰田从未宣传雷克萨斯是自己旗下的高端车型，丰田与雷克萨斯是独立的两个品牌打市场。
◆非领导品牌不要这样突围市场
实际上，上述填补空位的策略，都是基于用户心智认知。反之，千万不要忽视用户心智去补位。
案例12
福特公司为了填补福特、水星与林肯之间的定位，推出了一款车叫埃德塞尔，最终导致失败。
很多企业推出新品牌或新产品的目的，不是为了填补市场空白，而是填补自家企业生产线的空白。
产品是工厂里生产出来的，而品牌是在用户心智里打出来的。企业应该去打品牌，而不是把精力放在产品上。
案例13
第一份白色威士忌、第一份白色啤酒、第一份白色可乐……都失败了。
如果你想改变用户心智中的颜色，那就等于在改变那些根深蒂固的观念，最终的结果只有失败。
也就是说，如果用户心智中没有空位，你研发出来的产品再好技术再过硬也会失败。
重新定位竞争对手
如果你找不到用户心智中的空位该怎么办？办法是，把用户心智中原有的相关观念或产品排挤掉，也就是重新定位竞争对手。
案例14
宝洁公司推出的品客薯片，很快就占据了市场18%的份额。没多久，另一家公司推出了一款智慧薯片。
智慧薯片采取的策略是：重新定位竞争对手，即品客薯片。
智慧薯片在电视上打出的广告是：智慧薯片的成分是：土豆、植物油和盐；品客薯片的成分是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸。
随即，品客薯片的销量一蹶不振。
品客薯片调整了战略：将包装换成“纯天然”产品。
然而，效果并不明显。作者说，“在人类心智中某个小小的角落里，有一个写着‘失败者’的惩罚箱，你的产品一旦被放进那个箱子里，就没戏了。”
这种把对手拉下马的方式合乎道德吗？作者说，“重新定位需要保持诚实和公平”，“从长远来看，对竞争对手的少许评议要比过去那种大量的‘自吹自擂’更有利。”
定位理论体系
至此，相信你已经了解了定位理论。究竟该如何定位？如何通过定位理论，实现“赢”的目标？下面这6步，可以帮助我们理清思考的过程，找到头绪。
1，你该如何确定定位
不要问自己是什么，要问自己在用户的心智中是什么。在确定用户心智时，要撇开企业自尊，这很重要；要从市场中寻找“我们的定位是什么”的答案，而不是从营销经理那里。
还记得上文七喜的定位“非可乐”吗？将自己的产品、服务和概念同用户心智中已有的认知建立联系，是定位的方法。
2，你拥有怎样的定位
“拥有”是关键词。很多产品宣传的定位，实际上并不属于自己；一定要去“拥有”，将它打造成自己的标签；如果你“拥有”了，千万不要放手，一旦放手就一定会有人抢走；你只能也只可能拥有某一项定位，即聚焦，让自己成为某一类别独一无二的专家，而不是什么都干的通才，通才是没有辨识度的。
3，谁是你必须超越的
永远都避免不了与竞争者PK。建议是，千万不要与领导品牌直接开打，这里的关键词是“直接”；一定要找到领导品牌的薄弱环节去出击；找到细分品类去建立属于自己的领导地位。
4，你有足够的钱吗
没有资金，好主意一文不值。也许并不完全如此，但你必须去想办法找到资金，而不是仅仅依靠市场营销；找到资金后，市场营销才会起作用。
如果资金有限，在一个城市花足钱比在多个城市捉襟见肘要好得多。
5，你能坚持到底吗
在用户心智中占据定位，如同拥有价值连城的不动产。一旦放弃，就再也抢不回来了。
然而，这是日新月异的时代，我们又该如何创新呢？作者说，“企业几乎永远不应该改变它的基本定位战略，能改变的只是它为实施长期战略采取的战术和短期的行动”“这里的窍门是，确定长期的基本战略并加以改进；寻找新的方法使它受人瞩目；设法去掉那些令人乏味的地方。”
6，你符合自己的定位吗
你的广告跟定位相符吗？例如，你的衣着会告诉人们，你是银行家、律师抑或是艺术家吗？
作者说，创意本身一文不值，只有为定位目标服务的创意才有意义。
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