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与高管团队讨论两个小时（这也可以是你的季度战略日的一部分）：
更新核心战略和长期战略 — 我喜欢用 OPSP™ 来指导我的客户。
更新 AORs（部门职责）和责任记分卡（针对高管），并明确报告关系（组织结构）。
为每个部门确定或更新2-3个关键数字（KPI）（=高管记分卡的关键数字/KPI)。
作为一个团队，挖掘最重要的问题/机会（高管们确定前三个问题/机会，并为每个问题/机会提供建议的解决方案，把它们写下来，并在会议上分享。把所有的东西都列成一个清单。这是非结构化的头脑风暴)。
分配任务（如果会议不是战略日的一部分）：高管们与他们的团队一起更新责任记分卡–层层递进，明确个人的责任。
与高管团队讨论两个小时（同样，这也可以是你的季度战略日的一部分）：
设定3-5个公司的年度 OKR，然后设定3-5个公司的季度 OKR（基于首要问题/机会）。
为每个部门制定3-5个季度 OKR（基于季度公司OKRs加上1-2个 “本地 OKR” — 与该部门相关但未反映在公司目标中的目标）。
确定每个部门的月度目标的优先次序（简单地强调哪些目标将在第一个月内解决）。
分配任务（如果会议不是战略日的一部分）：
高管们帮助他们的团队制定个人的季度 OKR（基于部门的季度 OKR 加上1-2个 “本地 OKR “–与个人有关但没有反映在部门目标中的目标）。
个人对月度目标进行优先排序（个人）。
创建一个共享的 OKR，使用TitaOKR 软件。
与执行团队进行两个小时的会谈（同样，这也可以是你的季度战略日的一部分）：
个人在他们的日程表中安排适当的每周 OKR 块来执行 OKR（根据角色的性质，这可以是每周2小时（一线）-8小时（高级管理层）之间。
安排每周的团队 OKR 会议（这是一个60-90分钟的战略会议，讨论 OKR 的进展，集体问题的解决，以及重要的团队讨论）。审查和更新 OKR 跟踪器的每周行动（表、文件、软件，在这个会议上）。经理们每周有两次这样的会议（一次与他们的同僚，一次与他们的团队）。不要担心，这个会议将有助于消除整个星期的临时沟通。
每周安排与直接报告的1-2-1会议–这些30分钟的会议既是操作性的，也是战略性的。直接报告提供关于他们的 OKR 进展的更新，以及战术上的任务，他们遇到的任何问题和反馈。这个会议的重点是个人、他们的目标、发展和参与。了解更多关于为什么这一点如此重要。
这里，有一个详细的会议议程可以使用。
任务（如果会议不是战略日的一部分）：实施每周的团队会议和121，在你的日程表中安排 OKR 时间，并帮助你的团队也这样做。
任务（仅在上述所有内容是季度战略日的一部分的情况下）：
高管们与他们的团队一起更新责任记分卡–层层递进，明确个人的责任。
高管们帮助他们的团队制定个人的季度 OKR （基于季度部门OKRs加上1-2个 “本地 OKR “–与个人有关但没有反映在部门目标中的目标）。
个人对月度目标进行优先排序（个人），然后
实施每周的团队会议和121，将 OKR 时间安排到你的日程表中，并帮助你的团队也这样做。
如果你对在你的公司实施 OKR 有任何问题，不要犹豫，请联系Tita。
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