1.一套打通的方法论：领军企业模型很多老板学过不少战略理论，也掌握不少战略模型，但最后发现学得越多，却越学越乱。
在做战略规划时，这个模块用这个模型，另一个模块用那个模型，两个模型之间产生了冲突。因此，形成一套打通的战略管理理论模型，是企业必须要完成的一门功课。有了这套模型，然后要全员掌握模型，年初规划的时候用这套理论体系，季度复盘、也用这套理论体系，年终总结也用这套理论体系，这样在内部就形成了思维的战斗力。
这里给大家提供一套领军企业的战略管理模型：
第一步，需要花脑力做战略规划；
第二步，落实关键战役（不能太多，否则会分散资源）；
第三步，组织能力的支撑与规划（人才管理模式、流程等是否支持关键战役），人力资源负责人、组织负责人一定要非常清楚公司未来两年的必赢之仗，以此来建立组织能力；
第四步，在组织能力不断成长的过程中，在战略落地的过程中，一定要建立自己严明的战斗纪律和复盘能力。理论很简单，但对执行力要求很高，严格做复盘，严格兑现奖惩。
以上四步是外部的循环，内部还有文化和领导力。这就是从战略到规划落地的六要素。不同的企业的六要素能力也不同：有的企业在战略规划和关键战役方面比较强，但是组织能力偏弱，这样的企业执行力不足，结果也只能完成百分之六七十；有的企业组织能力强，复盘能力强，战略思考能力不足，有的地方做的不错，如果大环境变化了，它的战略跟不上去了，第二曲线找不着或者爬不过去；有的企业文化和领导极强，这样的公司不太考虑战略规划。海底捞的文化、领导力、组织能力极强，他们几乎看不见战略，都是战斗，几个人坐在一起讨论，用纸画一画，记几行字，然后就坚定不移地去执行，就这么干出结果来了。胖东来也不考虑战略，因为他不考虑别的行业，也不考虑别的区域，战略非常独立，内部文化有着极强的生命力。用这六要素去评估你看到的企业，也可以评估自己的企业，企业的差异就是这么形成的。
2.深度战略洞察。
战略要有一定的思考深度，否则就是人云亦云，就是照抄作业，始终跟在别人后面。
如何深度思考？要基于客户洞察找到创新焦点，创新焦点决定了企业的不同。创新焦点是客户最大的痛点，是客户最大的需求；同时，也是你与竞争对手最大的差异点；还是值得你投入所有资源，击穿后形成绝对竞争优势的点。想这个点的时候特别需要洞察力，劳心费力。举几个例子。在电商行业中，阿里有了淘宝天猫，京东也在逐渐做强，那还有创新空间吗？大家一度认为基本没有了，但后来拼多多出来了，成为了京东和阿里的最大挑战者。它的差异点或者创新焦点是什么？便宜！超级便宜！但做到便宜吗？非常不容易。还有一家企业与拼多多类似，那就是成为永辉超市大股东的名创优品，而且永辉超市体量远远超过了名创优品。因此，名创优品非常值得研究，它的每一步打法都充满了战略智慧。名创优品的创新焦点是什么？便宜且质量好的产品！到名创买东西，首先感觉便宜，其实质量也还行，不知不觉就多买几样。但把便宜且质量又好的东西做出来容易吗？不容易！从研发模式到供应体系、供应链体系的构建，到加盟扩张的模式，全部都是围绕便宜的打法。
3.夯实业务模式。
业务模式可以用六要素体进行梳理：我们的客户是谁?我们解决客户哪些问题?（客户选择）我们给予客户什么价值?功能层、情感层、精神层的共鸣是什么，与竞争对手有何差异?（价值主张）我们能够为客户提供什么产品与服务，通过什么方式获利?（盈利模式）我们在地域/价值链的哪些环节提供产品和服务?和谁玩?玩多深?（业务范围）我们的护城河是什么?(技术?产品?用户?…即战略门槛)我们的商业模式各环节及与利益相关方的关系中存在哪些风险?（风险防范）比如，苹果也不是什么都做，生产都是外包的；胖东来深耕河南，做区域性的王者。这些都是战略选择。我们再用这个模型来看看好未来的商业模式：作为教育企业，好未来的客户是谁？学生和家长！再细化一下，是小学和初中的学生和家长。小学生是没有决策意识的，所以主要决策者还是家长。好未来提供什么价值？为什么那么多人愿意报课？在于快速提分的效果。它的盈利模式或者主要的产品服务是什么？数学，提分效果非常明显。其中隐含了一个巨大的商业秘密，它有一个续报逻辑，也就是孩子在小学一年级进了学而思，基本都会跟着续报，这个钱可以收12年，这是K12教育的优势，相比成人教育就不具备。
4.明确关键战役。
关键战役一般不超过六个，因为企业经营始终是资源有限的游戏，要把有限的资源投入到最关键的事情上去，这也是企业经营的智慧。在写关键战役的时候，要写清楚做什么事情达到什么样的目标，事件和追求的结果都要写出来。有了关键战役，就要进行业务战略解码，形成业务执行计划（子任务拆解的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源）。
5.匹配战略与文化的组织能力。
我把组织能力分为两大维度：组织效能和组织动能。① 组织效能首先，有没有领军人才？够不够？比如，企业要做第二曲线，如果没有领军人才，是做不成的。有了领军人才，再给他匹配资源，匹配团队，才有可能找到第二曲线。其次，组织需要柔性的架构。关键战役往往是跨部门的，这些部门能不能黏合成一个整体，关系到战役的成败，也关系到战略的实现。最后，业务流程和系统是否支持所定战略。比如，对于销售提出的客户需求，生产能否快速响应，关键在于流程机制是否打通。② 组织动能如果只是打工者心态，拿一份工资干一份活，当一天和尚撞一天钟，主动性能高吗？不会！所以，要通过这三个方面激发组织的动能。第一，绩效激励体系是否有激励性？第二，学习成长体系能否不断把团队培养活、带出来？第三，员工对公司是否有归属感？举3个例子：a.海底捞海底捞的门店采取了分润制，因此没有设定门店的绩效目标。但门店店长和核心管理人员的收入跟门店的年底利润是挂钩的，想多挣点就要多做，想少挣点就少做。但还有一个PK机制，如果总排在后面，你的家族地盘就会越来越少（开分店的机会）。所以，看似没定绩效目标，但有一个目标更高的PK机制来激发动能。学习和成长也是海底捞特别强的组织能力。从50家店到1360多家直营店，怎么做到的？连锁商业最难的是人才管理，最缺的人才是店长，那海底捞是如何源源不断的培养和输出人才的呢？海底捞的师徒家族制度形成了人才自孵化能力，不需要公司做培训规划，门店自己就会储备人才，培养人才。海底捞在关系归属上打造家的文化，家族文化，虽然经历了2021到2022年的快速扩张的波折，经过两年的啄木鸟计划才慢慢缓过来。当然，海底捞当年快速扩张也是违背了原有的一些发展逻辑，才遇到了麻烦。b.华为华为的创新焦点很清晰，当年在打败海外电信巨头的时候，采用的就是便宜的策略。然后，通过狼性的组织抢到了地盘。为什么华为能做得便宜？组织能力为什么总能支撑？我们试着解析一下：领军人才策略，招募一流人才；组织柔性，事业部现在改成军团制，组织柔性非常大；学习了IBM的组织管理模式，在流程和系统上投入非常大；绩效激励，大家都在学习华为的全面激励（超额现金、股权、TUP）；学习发展，跟最好的咨询公司学习，学以致用，并能复刻一套方法；在关系归属上，主张狼性文化，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。c.字节跳动大家认为字节跳动是一家有战略的公司吗？没有！今日头条、抖音都是赛马机制跑出来的。为什么通过赛马机制跑出来？因为有不一样的组织生态。从组织的6个维度来分析：领军人才策略，投资创业型人才；柔性组织，通过小项目团队和事业部，中台赋能来进行搭建；流程与系统，注重数字化，飞书就是原来内部使用的平台工具；绩效激励采取赢者通吃的独特方式；学习发展，内部知识萃取并信息共享；关系与归属上，主张丛林文化（自我生存能力要特别强）。
6.严明的战术纪律。
针对前面提到的管理误区，要打造严明的战术纪律，方法论很简单，就是PDCA循环（计划、执行、检查、调整）。很多公司在做PDCA循环的时候有以下问题：关键拆解不清楚；衡量指标不合理；计划拆解不合理；时间松紧把握不住，有时候非常紧迫，有时候有非常拖拉；出现问题找不到责任人；不严格按照时间表去推进；没有深入思考，没有强烈的责任意识。
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