Part0 【对应课程】
创新学院-模型课14｜战略杠杆 ：如何系统思考构建长期战略？
创新学院-案例课14｜“海底捞”之《战略杠杆》
Part1【理解】概念复述
一、基本概念
好战略具有杠杆作用，能用更少的核心资源做更多关键事项。
选择长期不变的战略支点（战略支点将随着企业发展阶段下移至企业使命，“价值观则影响创新红利、核心能力、正北指标的选择），识别外部十倍变化的创新红利，并选择与红利最匹配的内部核心能力（核心能力将随着企业发展阶段升级到组织能力），舍九取一作为企业经营中其他能力的绝对坐标系；内外结合，识别能形成正反馈的衡量评价标准作为真北指标，形成正反馈的增长飞轮。
战略杠杆模型则是通过创新红利10倍速”一“，核心能力舍九取”一“， 增长飞轮正反馈”一“，战略支点不变的”一“的四个一，分析、梳理、制定、修正企业及个人发展各阶段战略的思维实验工具。
二、知识点
1、分析日常事物现象
（1）表象层面的多因素因果分析——表象层面的横向简单归因；基于表象的简单归因只是低水平的重复。
（2）哲学性“一”（第一因/第一性原理/简一律）——从表象层面向下挖其中的根源性作用的第一因；当A与B时只能二选一，选择一个“一”，找到更底层根源性的本质因，获得本质解。
破“二元对立”法
从对立面中选择一个最适合的
从两难窘境中再下挖一层，找出这两个正反矛盾下的统一的“一”
2、创新战略的四个“一”——用第一性原理思维制定创新驱动的战略
（1）创新红利
创新创业的想法兴起于外部机遇，某个外部十倍好的要素，通俗表达为“风口上的猪”、“顺势而为”。
（2）核心能力
1）从一个外部机遇坐骑，创业企业会慢慢形成自身的核心能力；基本是为这个机遇更好的交付而练就的，而在初期大概率是创始人或创始团队自身原有的多个或一个核心能力；
2）核心能力要舍九取一，但并非其他能力都放弃；而是其他能力都有，但在决策时，把这个“一”作为第一优先选择，成为其他能力的绝对的参考系；
3）内部能力必须与外部机遇匹配：当外部机遇变化时，要么以即有能力寻找新外部机遇，要么改变进化自身核心能力。
（3）增长飞轮
(1)初创企业不一定需要长期战略，但一定需要增长战略，混沌表达为增长飞轮；
(2)增长飞轮，正反馈“一”——增长飞轮时把三个要素合一起来。
外部的创新红利
内部的核心能力
正反馈真北指标——找到真北指标可按显性指标->隐性指标->真北指标顺序推导
显性指标-显性曲线财务收入
隐性指标-隐性曲线某类增长
真北指标-能形成正反馈的衡量评价标准
正反馈的真北指标非财务指标：仅遵循财务指标，会陷入价值网依赖及组织心智禁锢；非显性曲线的财务KPI，而是从隐形曲线的增长KPI中找到其中国衡量评价的标准。
（4）战略支点
增长飞轮如果只建立在短期的十倍速创新红利上，是短期创业阶段，是不可持续。当创企业发展3-5年时，必须考虑长期战略；把增长建立在长期不变的基石假设之上。
好的增长飞轮特征是“正反馈”，可以表达“越。。。越。。。”的句式。
3、四个一是调用顺序
（1）初创企业
从外部十倍数红利杠杆出发，匹配内部核心能力；选择真北指标，形成增长飞轮；确定短期内的战略支点
从内部核心能力出发，寻找识别匹配的外部十倍数红利杠杆；选择真北指标，形成增长飞轮；确定短期内的战略支点
（2）成熟性、转型其企业
从企业使命出发，选择真北指标；匹配内部核心能力出发，寻找识别匹配的外部十倍数红利杠杆；
4、亚马逊创新增长战略案例：
创新红利：互联网红利，消费者是一——选择供需连中”连接端“10倍数”一“：互联网2000%增长；
核心能力：运营-用户服务能力，舍九取一——亚马逊选择以需求端的”消费者为中心“，用 ”不断提升的高标准“应对”不断提升的客户期望值“；
好战略自检：需求端”消费者为中心“战略的对立面是供给端”商家为中心“，也是个好战略。
增长飞轮：真北指标-客户满意度——以用户体验三原则启动增长飞轮形成正反馈；
战略支点：长期增长，投入未来，是不变的一——自由现金流的实质：有多少钱可以投入长期增长的业务投入
其中根基是企业的使命：以顾客为中心（成为世界上最以顾客为中心的公司）
价值观是使命下的选择标准，当长期战略选择时增长飞轮三要素创新红利、核心能力、正反馈的真北指标则是有价值观所选择的
5、企业各个阶段都有不同的战略杠杆
（1）初始破局阶段
从外部创新红利或内在核心能力开始，
核心能力：需要打穿阈值才能产生飞轮效应；
初创阶段的战略支点”不变的一“，可以从本质思考人性需求：千年不变的人性需求Need，快速变化的需要形式Want——用需求形式Want，满足不变的人性需求Need，可以作为短期战略的战略支点。
（2）扩张增长阶段
战略支点有可能不变；但快速扩张时的创新红利则初创不同（需要选择市场容量更大的红利）因而核心能力及真北指标也需要联动调整形成驱动正反馈增长飞轮，这些是匹配联动的逻辑关系；
核心能力：从单点的核心能力变为相应的组织培养能力（快速让更多员工掌握核心能力的人力资源体系）
创新红利：红利从”供需连“思考，外部十倍好的要素红利；
增长飞轮：真北指标是正反馈的衡量评估标准，与核心能力及创新红利之间必须匹配联动形成互相支撑，是互相逻辑关联；这样的增长飞轮才能形成正反馈。
（3）产业链生态阶段
四个一都会改变，其中“战略支点"将会下移到企业使命层面，获取更稳定更确定的支撑力；
裂变：每个独立经营（母集团、子公司、事业部、独立小机构）的企业组织都应该有独立的战略杠杆；
利他：生态期下的核心企业集团需要做利于生态内各组织生长的土壤，利他则是最好的土壤肥料。
（4）战略杠杆五大认知
阶段：企业在不同的发展阶段，战略杠杆不一样；
本质：从本质思考人性需求，千年不变的人性需求Need，快速变化的需要形式Want，用需求形式Want，满足不变的人性需求Need；
匹配：战略杠杆的四个要素需要互相逻辑关联，互相匹配支撑；
裂变：对于集团型企业来说，每个事业部/子公司都需要有自己的战略杠杆；
利他：使命是利他，愿景是利己，利他是最好的利己，也是最好的商业模式
三、秒懂案例
1、内在逻辑
外部红利是。。。内部核心能力是。。。真北指标是。。。
三者一起形成了越***越***正反馈的增长飞轮；
而需要警惕的是增长飞轮的成长上限则可能是当。。。等的增长，遭遇。。。。等抑制的调节回路；
不变的支点是。。。
2、生活常识类——家长择校的好高中标准
外部红利：每个家长都有希望子女考上重点大学的需求；核心能力：好高中必然要有好教学质量；正北指标：重点大学的高录取率
三者形成了越有好的教学质量，重点大学越高的录取率就会有更多的家长有更强的择校意愿的正反馈的增长飞轮
而需要警惕的是增长飞轮的成长上限则可能是当学生人数不断增长；遭遇校舍空间拥挤、优质师资的供需稀缺等抑制的调节回路；
而不变的（支点）是中国家长们望子女成龙成凤的情感需求。
四、应用场景
企业商业场景：用于在事前事后，分析、梳理、制定、自我审视、修正企业各阶段战略；
个人发展场景：用于在事前事后，分析、梳理、制定、自我审视、修正个人各阶段战略。
五、关键步骤
战略杠杆五步法
1、识别企业历史和当前阶段
2、识别初创阶段的红利、核心能力、真北指标，验证该阶段中的增长飞轮是否正反馈
3、识别初创阶段的战略支点
4、识别或制定当前阶段的红利、核心能力、真北指标，验证该阶段中的增长飞轮是否正反馈
5、识别或制定当前阶段的战略支点
Part2【分析】商业案例——中国体育国潮品牌“李宁”
一、案例背景
李宁大事件
1989年 商标注册，1990“李宁牌”运动服装生产经营
2006年 6月香港联交主板上市（2331）
2008年 8月李宁先生产于北京奥运会飞人点火，李宁品牌声望
2010年 市值达当时最高峰350亿（当时中国第一，同时开启转型）
2011年 开启去库存及渠道调整转型
2014年 继续转型，市值一度降到低谷60亿，但转型决心从李宁本人主动放弃中国体操队赞助权斑可一见
2015年 李宁本人回归，重启品牌口号"一切皆有可能"，从传统装备提供商转型为"互联网+运动生活服务提供商"。
2015年至2019年四年间，李宁的股价从最低2.69港币上涨至最高27.65港币，典型的第二曲线式的增长——10倍速增长。
2020年 当下市值641亿港币（中国第四）
二、关键步骤
（一）识别企业历史和当前阶段
李宁企业至今30年历史，按模式分为二个阶段：经销商模式阶段及消费者模式阶段
（二）经销商模式阶段的战略杠杆
2015年前经销商模式阶段：2010年市值达到最高峰值后一路下跌，2011年开启去库存及渠道转型，直至2015年完成模式升级；
经销商模式：核心关注B端，重经销商压货；品牌商链路只到批发经销商，没有打通到消费者无法形成闭环；不符合“供需连”合理的商业闭环。
经销商模式战略杠杆
1、创新红利：2010年前，需求端国人运动热潮兴起与供应端对应产品品牌匮乏而产生的“消费匮乏”红利；
2、核心能力：在供给端“李宁”品牌体育专业性知名度；这个方面体操冠军的李宁有天然优势，在08年北京奥运会飞天点火后到达顶峰；
3、增长飞轮：从李宁高专业知名度为启动点，李宁专业知名度越高经销商加盟意愿越强，进而线下门店越多；线下门店越多，国人越买得到；让国人买得到的临近线下门店越多，销售额就越高；以经销商加盟门店数为真北指标，形成正反馈的增长飞轮。
1993年李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系——@李宁官网
4、战略支点：普及全民运动，运动员出身的李宁天然就关注体育运动在全民的普及。
经销商模式只是所以遭遇极限点，最根本是因为消费匮乏的红利已消失，目前整个零售行业已经历了消费匮乏、消费普及的时代；当中国人均GDP站上了一万美元时更是进入了消费分级时代，因而原有阶段的战略杠杆失效了。
（二）消费者模式阶段的战略杠杆
2015年后消费者模式阶段：2015年至2019年四年间，李宁的股价从最低2.69港币上涨至最高27.65港币，典型的第二曲线式的增长——10倍速增长。2020年 当下市值641亿港币（中国第四）。
消费者模式：核心关注C端，重消费者体验；品牌商用数据赋能经销商，同步获取消费者数据完成闭环；符合“供需连”合理商业闭环。
战略杠杆-消费者模式
1、创新红利：进入消费分级时代，90、00后消费者的因文化自信而“国潮兴起”红利。
2、核心能力：多品类的运营能力个性化国潮类如“中国李宁”；其中运营能力包括：个性化定制、活动互动设计后的单件生产等等一系列针对个人消费者互动运营的能力。
2017年6月李宁YOUNG品牌重塑推出，针对中国青少人群提供运动装备。——@李宁官网
2018年8-12月相继在深圳、北京、广州开设“NING SPACE”互动体验空间，发售“中国李宁”系列产品。——@李宁官网
3、增长飞轮：从组织线上线下互动设计活动为启动点，越多的互动活动就越有参与感；越多的参与感就有越好的体验感；越好的体验感，年轻用户买的越爽，销售额也越高，国潮品牌认可度越高；以用户个性设计互动参与人次为真北指标，形成正反馈的增长飞轮。
2019年2月以“行”为主题再次登上纽约时装周，同时开启“即秀即买”模式，引发纽约当地消费者的“排队热潮”。@李宁官网
4、战略支点：让运动改变生活；李宁调整企业定位，将运动与生活相结合引入更强关联的时尚元素，也正是切合到个性化及国潮兴起的红利需求。
2015年8月李宁重启品牌口号"一切皆有可能"，从传统装备提供商转型为"互联网+运动生活服务提供商"。——@李宁官网
消费者模式的战略杠杆是根据”国潮兴起“红利而推导的思想实验产物；在增长飞轮及核心能力是个人推论；而来源于网络收集到资料毕竟片面，如果分析不准确权当笑谈。究竟结果如何，让我们拭目以待。
Part3【边界】模型的应用边界
一、隐含假设
1、理论出处
杠杆原理：杠杆又分称费力杠杆、省力杠杆和等臂杠杆，杠杆原理也称为“杠杆平衡条件”。要使杠杆平衡，作用在杠杆上的两个力矩（力与力臂的乘积）大小必须相等。
2、理论来源
阿基米德在《论平面图形的平衡》一书中最早提出了杠杆原理。
他首先把杠杆实际应用中的一些经验知识当作“不证自明的公理”，然后从这些公理出发，运用几何学通过严密的逻辑论证，得出了杠杆原理。这些公理是：
（1）在无重量的杆的两端离支点相等的距离处挂上相等的重量，它们将平衡；
（2）在无重量的杆的两端离支点相等的距离处挂上不相等的重量，重的一端将下倾；
（3）在无重量的杆的两端离支点不相等距离处挂上相等重量，距离远的一端将下倾；
（4）一个重物的作用可以用几个均匀分布的重物的作用来代替，只要重心的位置保持不变。相反，几个均匀分布的重物可以用一个悬挂在它们的重心处的重物来代替
（5）相似图形的重心以相似的方式分布……
3、隐含假设
在省力杠杆原理作用下，红利杠杆越长（红利市场量越大或红利周期越长）、战略支点离增长飞轮越近（关联性越强），则需要的初始核心能力的下压力度（核心能力初始值需求）就越小。
二、应用边界
在省力杠杆原理应用边界内，为企业或个人制定“红利市场量越大或红利周期越长、战略支点离增长飞轮关联性越强，则需要的核心能力初始值需求就越小”省力战略的思想实验工具。
三、失效边界
当战略支点、红利杠杆、核心能力、增长飞轮之间的关联关系无法符合省力杠杆原理时，战略杠杆模型失效。
四、避坑注意事项
1、红利杠杆的长度是被红利市场规模大小以及周期所影响的，如果选择周期过于短或市场规模过于小的红利作为杠杆，可能形成的战略所需要的核心能力的要求就较高；如对应的核心能力还需要培养精进的程度，请慎选这类红利。
2、当红利所相匹配的核心能力初始值过低，甚至为0时，只有在你有这个红利较长的独一份的窗口期可以从头培养核心能力，否在请慎重考虑。
3、增长飞轮与战略支点是弱关联关系甚至无关系时，请及时重新审视目前的战略杠杆 中的四个一有效性，需要及时调整。
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