最难执行的任务当中，我管它叫“有缺陷的任务”，就是这个任务本身确实是有毛病。
比如任务违规违法，你一干就要出事，你还怎么对齐?还有这个任务超纲了， 领导给的指标远远超出了我们团队现有的能力，你怎么对齐?
面对这种情况，我给你两招，保护好自己，用沟通化解危机。
第一招叫做别直接否定，而是坚守程序，用程序替自己说话。
我举个负面案例，比如我拿我自己举例子。突然有一天我跟我们财务部长说: “你给我拿 20 万现金上来。”
这肯定是个有毛病的指令，不合规。我们财务部长要是二话不说把这 20 万 现金给我包上，那他肯定是错了。但这个时候你要说这个部长必须当面跟我 说“这不行，你这是违规”，似乎也张不开嘴的，压力很大。那他唯一合理 的办法就是跟我说:好的，任务收到，公司规定超过五万块钱以上的现金得总经办三个人传 签，您看我找哪三个人传签？
如果我真是干坏事的，这个程序肯定就把我拦下了。这是第一个办法，坚守程序。别怕，这么做你可能会得罪人，但是你不会陷入致命的风险，而且也避免了对方对你进行情绪化的这种发泄。
第二个办法更像是个提醒，就是面对你觉得有缺陷的任务，不要当众给上级提不同意见，而是私下提建议。
你说人家这充满气场的正在会上部署，你在底下翻白眼、喷冷气、说怪话， 而最后干不干你又决定不了，但是态度分已经全丢了，这多亏。所以，对于 这种你在心里有疑惑的任务，咱们先做到当众保留意见，然后会后尽快找领 导说说自己的想法，而且一定是当面说。
为什么当面说?很简单，因为当面说不留痕迹。哪怕领导当时不痛快，时间长了就淡忘了。千万别觉得当面不好意思，心想我要不写个邮件?请注意，这时候如果你的领导听进去了还好，他要是没听进去，甚至激烈反对你的看法，你相当于给自己埋了个雷。
而且当面说最大的好处就是避免误会，很多不同意见一旦落到纸上，那种善意的替他操心的情绪就看不出来了，就很容易造成误会。
在这里你也别没准备的去，我给你准备好了一张提建议的话术清单，沟通得这么做。比如你可以说：
- 领导，有两个数据，我建议您关注一下，这两个数是个什么情况。那么，针对现在咱们要做的这个事，基于这两个数据，我的建议是......
提意见的时候少谈感受，多谈依据，通过你的专业性增加你的可信度。
再比如，你觉得现在这个方案不太靠谱，但是你确实又提不出特别好的反对依据。那你可以这么说:
- 领导，刚刚在会上您部署的工作我特认同，这么重大的事，我的建议是 咱们要么就不干，要干一定要板上钉钉把它办成。我有个小建议，您断断，咱们在行动之前多听听客户的需求，一开始就让客户加入进来，您看行不行?
这领导总不会反对你征集客户的意见吧?甚至如果你们公司比较大，你还可以请外援，你可以这么说：
- 领导，这事特别好。但是说实话，我们是真不专业，这样咱们今年还有 点预算，能不能请一个专业的咨询公司来帮咱们看看呀?
利用第三方的权威来说服自己的老板，这也是一个办法。
沟通当中那真是车到山前必有路。作为一个以解决问题为己任的管理者，哪 怕咱们心里对领导部署的任务并不完全认同，哪怕咱们一定憋不住要提出不 同的想法，咱们不变的宗旨就是一个：
去的时候一定要带上一个善意的方案。
我们经常也会见到这样的场景，有些人一上来就提反对意见:“领导你说这 个任务不好办，如果真这么干了，我觉得第一影响用户体验，第二可还有各种问题，第三......”
这个时候如果领导说一句:“行，你这意见挺到位，但是该干还得干。刚才这些问题谁提出谁解决，你负责落实一下吧。”
扪心自问，咱们想要这么个局面吗?肯定不想。不要在领导心目中成为一个只会挑毛病的人，而要成为一个老在想办法的人，这个态度很重要。
所以掌握了对齐三件套，你就会掌握一个隐含技能，就是在任何时候，跟任何人讨论任何问题，你都能让自己带着一个善意的、建设性的方案去。这个方案可以非常非常小，但是它一定能展现出我们那种积极想办法的态度，这是一种人生态度。
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