在《西游记》名著中，有这样一个精彩的片段，常常会引起大众热议。唐僧师徒四人来到西凉女国，女王见唐僧俊美，要以身相许。而聪明狡猾的悟空用计稳住女王，乘机赚得通关牒文，而后四人逃离。
可是六耳猕猴假却心生歹计，想假扮悟空前去取经，修成正果。这中间的真假辨别，情节生动，也引发很多有心人的思考。
在管理上也常常会借用这个桥段，来分辨一些管理上的概念。华为OKR方法论的设计者、操盘手况阳结合自己的在大厂的经验，萃取了一本新书《真OKR》以正视听。
OKR火了那么久，但并不是企业或者个人对它的理解都到位。作者认为，OKR在国内推行6年以来，门派众多，真假难辨，是时候萃取真金，让真OKR现身了。
因此，我想通过此次分享，达到来识别真假KOR，知道真正的OKR它是什么，其次核心元素O该如何设定，及制定KOR时有什么标准？
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导入部分
不知道你有没有关注过户外爬山这项运动，会不会想跃跃欲试尝试下登顶户运动的快感？可是伴随而来的户外登山安全问题，也会让你的梦想止步。
2019年，我国共发生272起登山户外运动事故，2020年，接近300起。每一次户外运动事故的发生都令人唏嘘悲伤。但有一家户外运动组织岩羊户外，却能做到22年零事故。他们凭什么能做到呢？
原来背后是他们有着一套组织目标管理和高效协作的秘笈——用OKR目标管理工具做登山。他们过去大多依赖向导的经验，一旦出现误判或任何一点小疏忽，都可能为团队带来巨大风险。为了确保安全这一生命线，他们分解团队每个成员的职责，围绕安全目标展开。
用KOR的话来说，岩羊户外进行了很好的拆解。在安全这个核心目标O确认之下，他们还拆解出三个执行步骤（KR）。
首先，计调团队要做好客人出发前装备检查提醒、身体健康信息采集等；其次，是协作团队做关于装备匹配，避免各种风险、雪崩、滑坠等；最后，是后勤团队准备物料运输方案、及时匹配运输物资、考虑客人衣食住行等。
户外运动的OKR拆解
不难看出，OKR的价值很大，只要你把OKR拆解好，并按一定的标准去执行。
第一步：什么是OKR
原文片段：以哥伦布发现新大陆为例
如果哥伦布要定一个OKR，他会怎么来定呢?
在哥伦布之前，从西方通往东方一共有两条路线：一条是陆路，由中亚沿
里海、黑海到达小亚细亚，这条线路被当时的奥斯曼帝国垄断；另一条是
海路，途经非洲的好望角到达印度，这条路线被葡萄牙把持。因此，当时
哥伦布希望能开辟一条新的海上通路。哥伦布凭借自己丰富的航海经验，
提出了一个大胆的设想：向西航行。
用OKR语言表达，哥伦布的O就是“向西航行，发现通往东方印度的新航路”。
在哥伦布时代，没有经纬度地图，哥伦布不知道印度准确的经度和纬度是多少，
只知道地球是圆的，印度在地球的东方。为了实现找到新航路这一目标，哥伦
布做了大量的准备。他首先拟定了一个通往新大陆的方案，并不断完善这一方
案。之后，他花了大量的时间去说服西班牙王室，希望王室能提供两艘大
船并拨一笔专项款以资路费。在这些准备工作就绪之后，他就可以正式启
航去探索新大陆了。哥伦布打算在航海过程中“绘制海图，标注海洋水域
和陆地方位的确切情况，进而打算编制一本书，用绘图说明赤道两边纬度
和西行经度的整体情况”。同时，“哥伦布在这次值得纪念的航海扬帆
起航之日，就开始定期写日志，以备西班牙君王检查”。
I复述：
从定义上来看，OKR只包含两个部分：目标（objective）和关键结果（key results），但在企业实践中，我们一般会把关键举措（action）纳入OKR范畴，将OKR事实上延展为OKRA。
不难看出，OKR有三层结构，O是一种追求和方向，KR是通向这一追求的若干个里程碑，Action则是达成里程碑的一系列阶梯。
以哥伦布的例子来说，他的O就是“向西航行，发现通往东方印度的新航路”，因为了有了这个方向，就知道往哪里去。
而设置的KR关键结果则是向这一追求的若干个里程碑。KR1为拟定新航路完整方案，KR2为说服王室认可新航海方案，提供两艘大船并拔款20000克朗。KR3为基于实际路编制一本书，详细绘图说明西行践路线。
在KR1拟定新航路完整下面，哥伦布也在过程中做了一系列的储备，比如积累航海经验，基于印度大陆位置，探索可航海方案等。
哥伦布的OKR
回想起来，我过去做的年度OKR目标，只有O和KR，而没有做A这一块。就有点类似于口号和关键里程碑都清楚了，但行动没有计划好一样。
因此，我们可以用OKR的三重结构先把目标制定稳妥。你可以在工作中，做项目计划时，产品计划时用上。或是生活中你想做年度目标或月底目标时用上，再或者是减肥计划时用上。
第二步：如何设定方向O？
I片段：O的三重境界
举例来说，某团队构建了一个读书分享平台“书享”，用户可以把他们的读书心得分享到“书享”上，去启发更多的书友，让知识形成二次生产力。书享平台负责人对团队O的三次迭代，实际上体现了O的三重境界。
第一重：Just Do（单纯的做什么）
O仅仅描述了做什么，没有阐明为什么要这么做。类似的有“打开欧洲市场”“提升产品利润”“开发新产品”等。
这样的O本身没错，但是因为没有说清楚它的价值和意义，从而使得它太过务实，不能够点燃他人。
第二重：Direct Why（浅层为什么）
O开始描述一些价值和意义，但还是比较直接。类似的有“打开欧洲市场，拉开公司进军发达经济体的序幕”。
对O的思考到了这一层后，就开始具备一些点燃效果了，能让大家不只看到要做什么，还能了解到一些这样做后的价值和意义。
第三重：Root Why（深层为什么）
对O的思考到了这一层，剖析得已经足够深刻了，它穿透了做事的本质，体现了对为什么要做这件事的深层思考。类似的有“重塑用户心智，实现从‘便宜货’到‘便宜好货’的转变，真正惠及平台买家”。
如果能进化到第三重境界，就能更好地点燃团队。
为什么O那么重要，因为O代表着理想主义，负责点燃内心的梦想情怀，激发人们对诗和远方的渴求。
工作中或者生活中，我们更需要的是点燃内驱力，让你坚定的，一步一个脚印地走向远方。
O制定的好，它就像马达的发动机一样，会像灯塔一样照亮前行的路。
原文通过拆解案例，很清晰的告诉我们要如何制定O。再来举一个O的例子。
比如，企业要上线一款新的网上购物平台，它只设这个O够不够。
很显然，我们学了O的三重境界后，就知道它是错误的，它只告诉了要做什么，而没有内心的点燃作用。
那接着按第二重来说，它要解释的是为什么，这个O的制定可以说是让客户有良好的购物价值，和其它同类产品去比，还能探索出他能解决什么问题。
那如果再套第三重境界来说，它应该直指背后的思考逻辑。O的三重境界是指提升产品的性价比，为客户提供全网最低价格的产品，配送服务半小时。
这样的O出来后，基本上回答清楚了这个产品的卖点，这样也会让从事做这件事情的人非常清楚。
用这个方法来检查过去制定的O，发现在O的这个层面，思考的就不够深入。
我给今年的年度目标O中每周一个短视频，但实际上我只是知道了自己要做什么，而实质的为什么及思考逻辑并没有。
假如O改成——通过短视频的讲书输书，锻炼自己的讲书套路及更擅长哪种讲书，让更多人愿意给自己反馈。 会不会更会促使自己去设定一些关键路径和行动呢。
第三步：如何用标准来衡量OKR？
片段：顾客价值
很多企业制定OKR，只是套用了OKR的形式，生成的并不是真OKR。真OKR应当达到什么样的标准呢？
基于过去在企业大量的OKR实践，我发现，好的OKR要符合CLASSIC标准。CLASSIC七个字母分别代表制定OKR时应关注的七个方面，其具体含义如下。
1. 有客户价值（customer-oriented）
无论是O还是KR，都要面向客户，把为客户创造价值作为最终目的。很多时候，我们都喜欢站在内部视角去写OKR，而往往忽视客户视角。
例如，“打造一款市场销量第一的产品”就是站在组织内部视角制定的O，客户才不关心你是否销量第一，客户关心的是你的产品有没有价值，好不好用，服务好不好。
所以，如果站在客户视角制定O时，O更应该是类似“成为市场上用户体验最好的产品”这样的描述。请记住，只要有可能，尽可能让你的OKR靠近客户，而不是远离客户。
就这一个价值的点，就特别让人触动。很多时候，我们很容易陷在自己的理想中，而忽略外部视角。
我们的口号是要做成天下第一，或者是说要做成什么样，而往往忽略掉客户更关心的是，他有没有用。
这在过去我从事文案工作的时候犯过相类似的错误。很多年前做泰国香米的策划，定KPI时。起初我写的是在卖场销量第一，以此设计的关键里程碑是描述产品如何好。基于对产品的理解，我写的是颗粒饱满，新米非常难得，这些米怎么好。
好在老板对营销非常在行，他问我：“你是用户你在买米的时候，会在意什么。”
我回答说：“好不好煮，好不好吃，搭菜下不下饭。”
“对呀，我也是，但是你的策划方案没有这样写。”
后面我就重新进行了修订，O为让用户感知米香好吃，香喷喷的场景下的好米。设计了普通人自己吃，宴请客人、做蛋炒饭等香米用处的场景。推向市场后，验证效果还不错，原来是老板对用户的洞察是以用户的感知为基础源点，进行信息推送，这样才有价值。
其次还发现，我们很容易用SMART来制定目标，而不是用CLASSIC。
运用SMART制定目标的时候，我们很容易抓住“可实现”和“具有实际意义”做事，就会让自己在安全区定目标，而实际OKR的实质是鼓励我们制定高目标，严格对自己有要求，惦惦脚能够得上才行。
因此，基于此，建议在制定完OKR后，我们宜先审视OKR。先看这个OKR是内部视角还是外部视角，再将它修订成顾客价值为大的OKR，再来输出迭代版，让团队的人易达成共识。
举个例子，某电商企业客户服务部下的产品开发部制定了一个下面这样的OKR。
O：提升智能客服产品“小智”的日活跃用户数，成为全国日活用户数最多的智能客服产品。
看上去，好像还不错，你觉得怎么样。
细推一下，你会发现，在顾客价值这块大大的有问题。
前半段讲的是提升智能客服产品“小智"的日活跃用户数，那意味着这个产品有很多投诉，对用户来说，肯定是不开心的。用户希望好用，少找你们。而后半段讲的是成为全国最多的智 能产品。
显然，对顾客价值来说，这个是背道而驰的。一旦价值这点错误，所有的KR都会变形。
套用刘润老师的话来讲，如果说 KPI 是秒表,OKR 就是指南针,左手根据指南针确定方向,右手拿表快速奔跑。保证OKR的正确方向，才能保证你尽力奔跑的时候不会南辕北辙。
总而言之，遵循CLASSIC标准的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多数时候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。
小结一下，要抓住OKR的本质，才能制定真OKR，才能让团队或个人在好的方向奔跑，才能让辛辛苦苦的工作努力被看见，才能让绩效更有保证！
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