现在说“小而美比大公司更有发展潜力”好像有些没必要,正如很多大公司都在初创公司(这时候该尊称为“独角兽公司”)的进攻下节节败退,这个念头已经深入人心。
我第一次听说这个概念时候是在我在做网站设计的时候,因为客户也需要我们配套做邮件营销,我们也会去看一些相关的课程。当时有一门很有名的关于邮件订阅营销(MailChimp)课《Chimp Essentials》,课程讲师叫保罗-贾维斯(Paul Jarvis),也是最开始做网页设计师的,后来去和各界顶尖人士合作,帮助他们建立网络形象。创业后,他把自己的经历和感想写成了一本叫《一人公司》(The Company of One: Why Staying Small Is The Next Big Thing for Business.)的书。
一人公司的局限
最近我开始在头条连载文章后,又想起来了这本书。看了下,突然觉得曾经的好印象都烟消云散了,因为他的感想太局限于他的经历,对很多其他行业的人都没什么说服力。一人公司的简单概念就是:质疑企业成长的形式。他觉得很多公司以为多找员工,扩展业务就是发展,其实这也意味着更复杂的流程、更多成本、更多责任。
其实他这么想我不奇怪,他所处的创意行业、设计行业,确实是个人品牌非常重要。像我曾经待过的建筑行业也有类似的事件,很多建筑大师的公司小得可怜;而附加值比较低的设计公司员工非常多,又是工人,又是客服的。
服务高端顶尖人群的设计公司的关键要素是高水平服务(省心省力)和高品质(包括设计品质)。绝大多数客户甚至连判断什么是好设计的能力都没有,所以在大多数时候家装行业的竞争关键要素不是设计质量和施工精度的竞争。高端市场竞争关键要素是服务,要设计师会谈单,有耐心,随叫随到,能忽悠,而纯设计只是一个局部而已,所以人海起不到什么作用,也就和他书里说得差不多。
一人公司的延伸
他对一人的精益创业的建议,很像现下讲内容创业重要性的说辞。不过他有一句话说:“即使待在一家大公司,你一个人也是一个公司”对我很有启发,因为本质上你也是唯一关心自己最佳利益与持续就业的人。没有人会比你自己更关心如何保住自己的工作。即使你处在更大的工作架构下,你依然有责任定义自己的成功,并实现属于自己的成功。
内部创业家(intrapreneur)一词,是大型组织里一人公司的一个例子。内部创业家是指提出自己的目标并且执行这些目标的公司领导者。他们不需要太多的指导、细项管理或监督,因为他们被赋予充分的工作自主权。他们知道需要做什么事,也会去完成那些事。他们了解公司的需求,也了解如何让自己的才能相符,然后他们会努力去做到。
内部创业家与一人公司的不同之处在于,内部创业家通常负责产品的创造与行销——也就是说,创造新东西背后需要有公司的资源。而组织中的一人公司不需要成为管理者或创造产品——他们只需要在没有更多资源或团队成员的情况下,找到合适的方法来变得更好、更高效。他们当然可以成为管理者或产品创造者,但这并不是唯一的定义。
在大公司里发展的一人公司,过去有帮助大公司取得突破并主导市场的历史经验。像是戴夫.梅尔斯(Dave Myers),他在制造Gore-Tex布料的戈尔公司(W. L. Gore and Associates)工作时,公司赋予他尝试的时间,以利在公司内部发展新想法,后来在他的尝试之下想到一个点子,他把公司制造的一种涂料涂在吉他琴弦上,结果创造出最畅销的木吉他琴弦品牌Elixir。有时候一人公司也会碰巧发生,例如3M公司的科学家史宾塞.席佛博士(Dr. Spencer Silver),原本在为航太公司制造黏着剂,但他在玩配方时,创造出一种不会留下任何残留物的轻型黏着剂。这种轻型黏着剂不适用于飞机,但对纸制品来说却很完美,于是便利贴就此诞生了。
一人公司的启示
我现在也在反思成长的意思。就像一家公司把增加规模视为成长,或把“因为销售好产品而获得利润的直接成果”视为成长,是两件非常不同的事。对上市公司来说,由于股东期望看到股票价格不断上涨,才能有正面的投资报酬率,因此公司会面临压力。就像我昨天讲的《深度分析为什么科技股价这么高》——在各种压力下,玩数学游戏成了必备的手段。
如果把规模当成目标,可能会使决策更短视;但如果决策是以利润为导向,再让利润为你带来成长,那么你会更关心该如何继续为客户创造更好的服务来获得利润——以更好的产品、更好的体验、更好的支援,并提升客户成功。这种成长是源于做对事情,而不是因为把成长当成优先任务。
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