说明

• OKR工作法——帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。
• 作者：克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）

成为梦想家，永远不满足现状，坚信下一次能做到更好。
成为践行者，先行其言而后从之^[1]。

第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

OKR：objectives and key results

OKR需要设置有挑战的目标，要是那种感觉能够得着，有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。

设置合理的关键结果。关键结果需要界定清晰，可量化，并且受目标之外的因素影响越小越好。

第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

OKR 每周需要开盘点会议

• 本周：列出本周最重要的3-5件事情，P1——必须要做，P2——应该要做（P:plan）。
• 目标：列出关键目标和关键结果，每个关键结果后面加上信心指数。
• 未来四周：列出后续计划要做的重要工作，这个模块用来保证团队在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如提前买服务器等。
• 状态指标：当前团队最关注的一些状态信息。

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第三章 评估OKR实施过程

• 每周一次例会，分享成果，“胜利会议”给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。
• 季度末成果盘点，半年末成果盘点

注意：

1. 如果所有目标都轻松的实现，需要考虑目标是否设置的不够具有挑战性。

花费巨大精力，付出巨大努力，取得成果，使人具有很大的成就感。

第四章 影响目标达成的关键因素

无法达成目标的5个关键因素

1. 因素1：没有给目标设置优先级。如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。
2. 因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。当你说得不想再说了，人们就开始听进去了（领英CEO 杰夫·韦纳）。
3. 因素3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。
4. 因素4：没有把时间花在重要的事情上。没有什么比明确的期限更让人有动力。
5. 因素5：轻易放弃。失败后不断尝试，密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的，哪些是无效的；多做有效，少做无效的事情；不断学习，吸取教训。

在实施OKR前，先明确企业的使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。

OKR原理

目标用来明确方向，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

OKR结构

• 自上往下：整个OKR制定是从上到下，逐级进行拆分的类似金字塔式结构，最终拆分到团队或者个人OKR。
• 管理层应该对职能部门和其他业务进行讨论，做好优先级。

OKR好处

• 很大一部分价值是沟通，沟通哪些事重要，做到什么程度。
• 管理问题下属的好方法。在个人OKR设定过程中，可以与问题下属一起设定目标。
• 保持团队聚焦到很少的事情上

OKR设定目标的3个原则

1. 目标要明确方向且鼓舞人心。目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。
2. 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
3. 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚，防止以依赖部门没有人力等借口放弃或推迟目标。

好的目标：

• 推出一个很棒的最小化可行产品
• 完成一轮融资

不好的目标（实质上是关键结果）：

• 销售额提升30%
• 用户增长100%

第五章 OKR使用的六大场景

场景1：如何开季度OKR会议，OKR制定会议怎么做

1. 参与会议的人不宜过多，十多个人就够了，不允许带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力；
2. 会前让通知参会者先去思考OKR，但是一定不能拖延只给1天的时间
3. 找一个顾问，收集最受欢迎的建议
4. 会议总时长4.5小时
5. 每个高管要带1、2个目标
6. 把员工的目标便利贴上，看墙，让所有人集体过一遍，去重，投票确定出三个目标；
7. 确定组织目标，并列出衡量标准

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

场景3：OKR会议的7个步骤

1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。

2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。

   OKR会议最少也要开一个半小时。OKR会议开的时间长有很多原因，除了必要的讨论步骤，会议延时、参会人员没有提前做充分的思考、回避做决定。

3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。

4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6. 个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。

7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

场景4：为最小化可行产品使用OKR

场景5：使用OKR改进周报

1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
3. 列出下周的优先事项。
4. 列出风险或阻碍。
5. 备注。最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

场景6：避开OKR场景的坑

1. 设置了多个目标
2. 设置的OKR周期过短——一周或者一个月
3. 用绩效指标来驱动目标的完成
4. 没有设置信心指数
5. 没有追踪关键成果的信心指数变化
6. 把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话
7. 周五过于严肃

第六章 最后的建议

1. 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
2. 给自己三个月的时间去挑战。OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上挑战。
3. 目标里不要有传统的绩效考核目标，目标需要能够鼓舞人心。
4. 在每周盘点进度时，先从公司 OKR 开始，然后沟通部门级别的。
5. OKR 是自上而下关联的。
6. OKR 不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。不要把每个人物都塞进你的 OKR 里。
7. 周一的 OKR 进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示，务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
8. 鼓励员工对公司 OKR 指出意见和建议。OKR 不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
9. 把 OKR 公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。
10. 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

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1. 先行其言而后从之：论语，子贡问君子，子曰“先行其言而后从之。”子贡问怎样才能做一个君子。孔子说：对于你要说的话，先实行了，然后说出来。 ↩