导读
企业招人难，已不是什么新鲜事了。特别一些工厂里更是如此，面对春节返工潮，很多工厂叫着仍然招不到人，简单分析一下原因：
工资太低
薪酬缺乏吸引力。在这个钱通天下的现实社会，钞票，可以说是决定一个工厂是否有人吸引力最直接的因素。企业再大，要是薪酬太低，也没有多少人愿意去奉献他们的青春；企业再小，要是薪酬非常有吸引力，也不愁招不到人。
加班太多
有些公司在招聘广告中赤裸裸地写：“能承受长时间的加班工作”、“能够坚持经常性出差”，一看就是要招“敢死队”的节奏。你写成“能够承受较大的工作压力”看起来也好一点，对不？难怪广告打出去简历都收不到……更多的公司是在面试的时候总强调员工要有“奉献精神”，愿意牺牲休息时间“主动”加班，有多少员工很愿意“主动”加班，让人家加班还不给加班费。
企业太苛刻
他们要的人才是“马儿跑得快，马儿不吃草。”工作者要的是生活，而不是生存，万不得已的情况，才去生存。 北大清华的食堂或者别的工作员工绝大部分都是零时工，这中高等学府正式工都不用，原因是什么？临时工给点钱就行，正式工什么福利待遇保险工资都是对用工单位而言都是“奢侈的”。
相信还有很多其它的原因，那么你认为是什么原因导致工厂招不到人纷纷倒闭呢？
思考：
1、老板要什么？
销售
利润
员工主动多干活
点评：企业是老板的，老板要对企业经营负责，所以自己 才会拼命干。
2、员工要什么？
高薪
尊重
轻松少干活
点评：员工多抱有打工者心态，没有利益驱动，员工不会主动多干活，相反，他们想轻松少干活。
3、从人性的角度来看，我永远相信：
利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
薪酬机制分配永远是第一生产力：
若员工和老板的思维利益不趋同，员工永远不肯为公司积极干！
但是，我认为，只有员工为自己而干、多劳多得，工作积极性才是最高的！
如果员工通过积极工作，多劳多得，赢了高薪，那么他才会主动积极去做；作为管理层，当天和老板思维利益趋同了，他才会有经营者的心态，任认真负责。
这里，我想说：传统的薪酬模式是无法调动员工积极性的：
缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
为什么传统的薪酬机制无法激励员工积极工作？
1.固定工资
这种方法本身就不具备激励性，容易养闲人。员工干好干坏一个样，干与不干一个样，这都是企业必须要支出的一部分。
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职。
2.底薪+提成
大多数公司的业务型岗位都是采用这种方法，但是这种方法容易导致员工只关心自己的业绩，为了增加业绩，员工会用索要更多的资源，无形中又增加的企业的成本负担。
并且在销售淡季的时候，员工心理落差大，人才流失严重。
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低。
3.分红分配法
很多企业没有月度激励，于是为了提升员工的积极性，就采取了年度分红的方法，觉得这样也能留住员工，但是这种方式有两个很明显的弊端：
（1）激励周期过长；
（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；
那么，什么样的薪酬才是最好的？这个也是很多企业提到一个普遍问题？
想要让员工获得高收入，但不增加企业的成本，最高的方法，就是让员工的收入来自他创造的结果。让员工的薪酬从固定薪酬，向宽带薪酬转变。丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。
为此，我推荐最适合中小企业的高激励KSF薪酬绩效增值加薪法
KSF薪酬全绩效模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售为主。
KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：
绩效指标利益捆绑
1）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
2）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
KSF的设计原理是什么?
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一头是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
一套好的薪酬分配方式应该实现2大功能：
共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；
激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。
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运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )
职位｜咨询师
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