最近一段时间我发现，职场读者比较偏爱工作方法论的文章，特别是比较独到的工作方法论。而对于那些讲成功人士经历、自律等话题，浏览深度明显没有工作方法论的文章深，所以后面我会输出更多工作方法论的文章。
相信每个季度末的绩效考评是每一位团队管理者头疼的事情，绩效较差的团队可能季度奖金都拿不全。本期给大家介绍一种工作方法，OKR工作法，带我们轻松拿绩效奖金。
在中国已经有很多大型互联网公司在实行OKR工作法了，例如马云的阿里巴巴、李彦宏的百度、姚劲波的58同城、李想的车和家等等。市面上关于OKR的工具书其实已经有很多了，我买了一些回来阅读后，发现个很严重的问题，我们部门平时把OKR用成了形式，既不是KPI，也不是OKR，仅仅等同于一份工作分配表而已。而具体如何制定一份正确的OKR，我会在文末给大家细细道来，各位看官耐心往下看。
来源：职场万事屋
我刚入职新公司的时候，领导给了我一份季度OKR的模板表格，我抱着好奇心去问领导：我们部门下个季度的核心目标是什么？
领导征了一下，告诉我：我们部门下个季度核心目标是新客户的开发、老客户的维护、销售额超额20%、利润率40%，还有.........还有其他的等我想到了再告诉你。
我听了一头雾水，但是我并没有对领导继续追问，因为我心中已经有了初步判定。
为了了解部门其他同事的工作内容，我向领导要了上个季度部门其他同事提交的OKR表格，按照各业务小组进行了OKR整理。
整理的结果大概如下：
1、各业务小组提交的OKR，与领导向上提交的OKR并不在一个方向上。
2、各业务小组组员提交的OKR，与各业务小组长提交的OKR也不在一个方向上。
3、最让我吃惊的是，季度初提交的OKR与季度末提交的OKR内容吻合度居然出奇的低。
带着这些疑问，我再次找到领导，希望他能给我解惑。
领导思考了下，让我以协助领导完善OKR工作为由，帮助他梳理部门内部OKR管理制度。
我心想，挺好，本来OKR是一个私密的东西，现在有了领导的“尚方宝剑”，我可以自由掌握更多的OKR信息。
带着这些问题，我分别找业务小组A、B和C进行了问卷调查，虽然业务不同但问卷内容大致一致，在这里不分别赘述了。
我：你清楚领导在本季度的OKR吗？
小组长：不清楚。
我：那你在提交自己小组OKR的时候有咨询领导，咱们本季度的OKR吗？
小组长：并没有，领导说啥时候交，我就按时提交表格了。
我：那你提交完之后，领导有审批吗？审批完后有与你进行沟通吗？
小组长：不确定领导是否有看，但至少我没有收到任何关于OKR审批的邮件。
我：你自己清楚OKR制定的流程吗？
小组长：清楚啊，就是每个人自己给自己安排工作呗，然后我作为组长进行汇总后提交给领导。
我：那你清楚自己的组员是如何给自己安排工作的吗？
小组长：我大概看了下，没有什么太大问题，工作内容基本上都是领导平时念叨的那些事情。
我：还有个问题就是为什么季度末提交的OKR和季度初提交的OKR吻合度这么低呢？
小组长：哦这个呀，因为在季度末的时候发现季度初制定的OKR很多都没有完成或者压根没做，因为工作内容会经常进行调整，我们也没有办法。
我：最后一个问题，如果现在我们部门实施一套标准的OKR管理办法，你这边支持吗？
小组长：我是支持的，因为有时候我们会发现工作方向比较迷茫，不确定是不是领导想要的。
我：好的，谢谢配合。
经过调查问卷，我大概总结了造成前面三个问题的原因：
1、为什么各业务小组提交的OKR，与领导向上提交的OKR并不在一个方向上？
通过谈话我们不难发现，首先部门领导对OKR并没有足够的重视，甚至没有进行审批。其次小组提交的OKR也没有与领导进行沟通，也就意味着小组作为执行者并不知道领导的规划。
事实上，整个部门的OKR是需要我们部门每一位成员一起制定的，这样才能把每一位成员积极性调动起来，在执行的时候高效发力。
在部门管理中最忌讳的就是领导想往东，下属想往西，往往造成关键时间节点交不出关键产出物，不利于部门价值的体现。
2、为什么各业务小组组员提交的OKR，与各业务小组长提交的OKR也不在一个方向上？
其实很简单，由于部门领导对于OKR的不重视，在“上行下效”之下部门成员也都不太在意OKR了，把OKR当做一个形式化的东西去完成，仅仅是做个表而已。
小组成员所谓的OKR工作规划，也都仅仅来源于领导平时念叨的一些工作内容，但这并不意味着这些就是我们的核心目标。
正因为部门领导并没有传达正确的核心目标，导致部门成员都不是很清楚工作方向，只能退而求其次把领导平时念叨最多的事情当做工作规划内容。
3、为什么季度初提交的OKR与季度末提交的OKR内容吻合度居然出奇的低？
我们都知道，目标感是一个很能带动人的东西。而我们在季度末提交的OKR居然是可以修改的，这一点实在让我大吃一惊。
假设作为销售岗来讲，季度初制定10万销售额的目标，而在季度末因为业绩不理想直接修改目标为5万元，达成率107%，难道可以判定为超额完成任务吗？
OKR内容可以进行修改，直接反应出部门对于OKR的考核完全只存在于形式，并没有足够的量化机制来进行考核。
在做完OKR问卷调查后，我想领导做了总结汇报，依次列出了我们当前OKR使用现状以及存在的问题，希望他能支持我在部门内实施OKR整改，帮助部门实行高效管理以及创造价值最大化。
领导批准了。
那么，如何才能正确的制定一份OKR呢？
一份正确的OKR应遵循以下几个原则：
1、确定目标，确保团队聚焦到重要目标上。
如果你还记得话，我之前问过领导部门下季度的核心目标是什么？
领导告诉我的是：我们部门下个季度核心目标是新客户的开发、老客户的维护、销售额超额20%、利润率40%，还有.........还有其他的等我想到了再告诉你。
领导一口气至少给我说了4个“核心目标”：
01、新客户的开发。
02、老客户的维护。
03、销售额超额20%。
04、利润率40%。
05、待定。
可事实上，我们需要制定的季度OKR核心目标最好不要超过3个！
如果核心目标太多，我们会发现所有目标都很核心，所有的目标都又不是很核心，那么对于我们部门来讲并没有做到任何改变的意义。
所以我们需要把目标进行优先级排序，选择3个可以作为下个季度的目标。
最终我们选择了以下3个目标：
目标1：新客户的开发。
目标2：老客户的维护。
目标3：销售额超额20%。
虽然第四个目标利润率也挺重要的，但是考虑到我们的产品仍在抢占市场阶段，相比而已利润率就显得优先级没有那么高了。
目标制定还需要进行量化，方便数据考核以及让成员能够看的见，如果有条件甚至可以把OKR进度用大屏投放出来，让所有成员每天都能看得到OKR进度，知道差距在哪里。
如果目标完成率制定的太低，那对于团队而言简直太轻松了，那对于创造价值而言并没有什么实质性的意义。
如果目标完成率制定的太高，简直是高不可攀的目标，那对于团队而言真的是毫无意义，已经是一个不可完成的事实。
所以一般情况下目标完成率建议是50%，50%的目标是可以让人努力一把可以完成的。
最终量化的部门目标，是部门所有成员在周五周会上集体制定的，每一位成员都发表了对这个目标的看法，综合每一位成员的看法我将目标进行了量化的调整：
目标1：新订单占比提升30%
目标2：老客户留存率提升20%
目标3：销售额超额10%
到这里，下个季度部门的OKR目标就很明确了，同时我在周会上也强调了接下来的一个季度我们需要把精力全心投入到我们的OKR目标上来，因为这才是我们真正的目标。
2、把大目标进一步拆解成小颗粒度可量化的小目标，方便各团队进行实施。
目标选定之后，我们需要将目标拆解为更小颗粒度的目标进行实施。
例如新订单占比提升30%的目标，新订单数=网站访客数*转化率，而转化率是依赖于产品详情页的浏览深度。
所以我将目标制定为
P1：网站访客数30000个UV；
P1：转化率提升至30%；
P2：产品浏览深度提升至45秒；
有人会问，为什么不是P1、P2、P3？
事实上，我把P1列为是必须完成的事情，P2列为是可以完成的事情。因为访客数和转化率直接决定了新订单占比提升，所以我把他们列为P1级别。
而产品浏览深度虽然也可以量化，但不是直接决定因素，属于二级决定因素，所以我把他列为P2级别。
经过全体部门成员的讨论，我把目标拆解成以下小颗粒度的小目标：
P1：网站访客数30000个UV；
P1：转化率提升至30%；
P1：售后满意度提升至85%；
P1：产品滞销率降低至10%；
P2：产品浏览深度提升至45秒；
P2：老客户回访率提升至95%；
P3：产品上新率提升至每天10款；
在全体成员对这个拆解目标认可的前提下，我将网站访客数和转化率分配给了运营部门，将售后满意度和老客户回访率分配给了售后部门，将产品滞销率和上新率分配给了产品部门，将产品浏览深度分别给了设计部门，并嘱咐各小组长可以按照这个目标，再次进行更小颗粒度的目标拆解，分配至小组成员的每一个人。
3、评估OKR实施成果。
目标制定后最重要的就是执行了。
在OKR实施过程中一定不会一帆风顺，毕竟我们设定的目标是高于当前值的，团队需要寻找更好的实施方法才能完成目标，不然很容易失败。
一般影响OKR目标达成的关键因素有以下几点：
1、没有给目标设立优先级。
2、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。
3、没有做好计划。
4、没有把时间花在重要的事情上。
5、轻易放弃。
一般情况下，我建议团队以周、月、季度和年度的时间维度分别Review自己的OKR目标完成情况。
特别是每一周的周会对本周OKR目标进度进行汇报是非常有必要的。同时，在各小组汇报本周OKR目标进度的时候，可以提出更多的想法或者需要其他部门的支持，让大家充分沟通，相互支持，完成部门总目标。
给大家总结一下合理制定一份OKR目标需要注意的几点：
1、确定目标，确保团队聚焦到重要目标上，同时目标是需要全体成员共同制定的。
2、把大目标进一步拆解成小颗粒度可量化的小目标，方便各团队进行实施。
3、评估OKR实施成果，每一周对OKR目标进行Review是非常有必要的。
以上文章引用的目标仅仅是举例，并非具体目标。另外，OKR工作法其实同样适用于个人，特别是对于那些还未实行OKR工作法的公司，换一个思维把自己想象成一个团队来制定OKR，可能对你会有更大的帮助，期待你的私信或留言。
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