双元性创新

要实现双元性创新，剥离是最简单、最常用的方法，适用于那些面临多样化环境、但在一段时间内相对稳定的公司。它要求企业分割业务单位，并采用不同的战略类型。例如，一家公司可以将成熟业务和新兴业务剥离开来，前者需要的是效率和严格执行，后者则要具有创新性和灵活性。

但是，剥离并非总是奏效，这是因为公司结构往往会在长时间内保持稳定，而其所处的环境则会发生变化。剥离也会在部门之间形成壁垒，阻碍信息和资源在各部门间流通，从而有可能限制各部门改变业务重点和战略类型的能力。一些在动态环境中经营的企业，例如时装零售商Zara和工业巨头通用电气已经在减少剥离行为。

身处动态环境中的企业则要使用切换法。随着时间的推移，环境会发生变化，企业的战略也会随之改变，这与初创公司的发展历程如出一辙。切换法要求资源和信息能够在组织各部门之间轻松流通。这样有可能带来问题，因为当高层管理人员作出改变战略的决定后，有些部门的响应速度较慢，部门之间会爆发资源冲突，员工也可能产生抗拒改变的心理，担心一旦新项目不成功，自己要承担不利后果。初创公司特别擅于运用切换法。但是，这并不意味着类似文化在大型组织中毫无用武之地。

当一家公司需要同时运用多种类型的战略，而且这些战略类型随时会发生变化时，自组织法就能派上用场了。这是因为自上而下地管理切换过程既复杂又不可行。采取自组织法后，个人或小团队可以自主选择使用何种类型的战略，并随时在不同类型之间进行切换。公司可将组织分解成小单元，并建立个性化的绩效制度，以实现自我组织。每个单位依据管理中心设定的本单位互动规则与其他部门进行交流，并根据业绩最大化原则来决定使用何种类型的战略。

海尔集团成功运用了自组织方法。为了提高客户服务能力，这家全球性集团采用了扁平化组织架构，将企业分解为2,000个自治单位。每个单位的功能犹如一家自主经营公司，拥有自己的损益表、运营模式、创新项目和发展目标。

不过，自组织法本身也有缺点。它会导致重复建设成本高企，独立单位规模受限，并在执行本单位的交互规则和考核制度时产生额外费用。因此，这种方法仅适用于高度多元化和变化剧烈的环境。

在最复杂的情况下，企业可能需要协调整合多样化的外部生态系统，才能获得自己所需的战略类型。这就是所谓的外部生态系统法。苹果公司运用这种方法在智能手机领域取得了巨大成功。因为在这一行业，只有采用多种战略类型才能成功。例如，内容创建和应用程序开发需要快速适应不断变化的消费者需求和快速发展的竞争形势，而硬件设备的制造和组装则要求规模化发展，并采取更加传统的方法。同时，智能手机也是一个变化无常的行业。苹果公司没有试图运用所有战略类型，而是选择在诸多公司之间构建一个生态系统并加以协调，每家公司则自主决定采用哪一种战略类型。为实现这一目的，苹果公司建立了共用平台，如iTunes商店，在这个生态系统内的所有参与者均可从中受益。