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最近想要系统性的学习产品相关的知识，看了几本书，也听人说要有产品思维，到底什么是产品思维，我没有直接从事过产品类工作，也就无法用自己话来表达，于是我就去找了一些关于产品思维的资料学习了一下，以下是我听了梁宁老师的产品思维30讲的一些总结。
产品思维是判断信息、抓住要点、整合有限的资源，把自己的价值打包后向世界交付的过程。这是一个人的底层能力。
所有的产品都是用户驱动。既然用户驱动，我们必然要研究我们的用户，设身处地的替他们想，设身处地换个说法叫同理心或者共情。同理心、共情是我们的主观感受，我们研究用户的主观感受，明白了他们真正想要的。我们才好对症下药的提供服务，提供服务具体化：我们做什么？不做什么？在已有条件下如何做？做成什么样？用什么样功能和形式实现？最后怎样交付或呈现给用户？
做什么和不做什么在商业中叫决策，这需要较多经验和信息来支撑，这是一个人宏观方面的体现，如何做、怎样实现以及如何交付和呈现我们大多数时候可以借鉴前人的经验，换个说法叫套路、模式。
我本人比较赞同梁宁老师这样的一个观点：我们先去学习中观套路，通过实践锻炼自己微观体感，并在实践中积累大量的经验，为自己的宏观决策作支撑。因此本人的听课纪要框架是宏观能力、中观套路、微观体感。
图2 听课纪要大的框架
一、微观体感
在产品方面研究心智一般研究情绪、意识与潜意识、集体人格这几部分，情绪一般研究愉悦与不爽、愤怒与恐惧。愉悦和不爽由满足来度量，愤怒和恐惧由存在感的边界来度量。由于产品不能根据用户实时的情绪变化来调整响应用户的服务，所以产品的服务流程一般尽可能的利用用户的熟悉感，换个说法叫潜意识。我们一生下来只有本能，经过一系列的训练、教育，形成我们的在社会中各种角色，这些角色规范了我们，压制了本能，从某中角度上来说是反本能、反人性的。而集体人格就是集体中一大堆角色的交集。
图3 微观体感纪要
二、中观套路
提供服务首先要清楚为谁（用户画像）提供服务？他们真正的需求（痛点与爽点）是什么？我们提供解决针对某种状况（场景）的服务？
向用户提供服务，自然要解决用户的问题，并且在用户提供服务的过程中让用户有一个不错的体验感受。只有这样，用户才会在下次遇到同样的情况时才会继续选择我们，多次的选择后就建立熟悉感，形成依赖。换个说法叫黏性。解决问题是必需的，形成差异主要是在用户体验。
在用户体验方面下功夫，就需要清楚用户体验在整个服务流程中是如何分布的，我们一般通过用户体验五要素来拆解整个服务流程。拆解之后就是优化组合，以用户为中心的体验优化依据自然是用户在接受服务过程中的情绪变化，在资源无限的情况下我们自然可以尽可能满足用户，但这是不可能的，那么如何分配我们有限的资源达到最佳效果呢，有人替我们做过研究，峰终定律告诉我们：人们一般会记住峰值和终值。所以资源在满足其他点最低需求的情况下尽可能的向这两个点倾斜。当我们给用户提供了不错的用户体验服务，用户接受了我们的服务并给我们带来利润后，我们自然希望用户以后都选择我们的服务，形成依赖甚至上瘾。这时候我们需要用激励（外在的和内在的）来达成我们的目的。当我们为一些人提供服务后，自然希望被更多的人知道，为更多的人提供服务。这时候我们的服务需要一个名字来让大家更好的知道它、传播它。
讲了在红海（存量市场）如何优化用户体验的套路，但一般在红海我们的小船是干不赢大佬们的商业航母，为了生存，我们一般会想办法去往蓝海（增量市场），在蓝海中我们如何从0到1获取用户，让一个人接受一项新的服务，只有一个办法，让他觉得他占到了便宜。那怎么衡量呢，知名产品人根据他的经验总结了一个用户（获得）价值公式。套用这个公式做衡量。在蓝海没有啥模式可以直接套用，但我们为了生存，需要想尽办法，比如借鉴其他领域的模式或经验、开启新的价值网、学大佬们玩三级火箭等。
图3 中观套路纪要
三、宏观能力
当我们对于有些痛苦不能忍受，开始起心动念寻找解决方案，搞定解决方案后，我们需要组团队执行这个方案，我们组团队，最主要的是有共同目标，为团队成员提供确定感，如果团队想要维持更长的时间，团队成员之间需要有共同利益、甚至是共同的信仰。当团队面临困境或生死时，需要团队负责人能够识别关键任务并带领团队执行它，从而渡过困境或穿越生死线获得生存的空间，那怎样识别关键任务，这就需要我们根据以往经验和先大后小的原则作判断。执行团队任务需要团队协作，提高个人和系统效率，高效提前完成任务，为团队赢得先机，抢占市场。通过持续迭代来确定领先优势、扩大体量，成为行业头部玩家。
图4 宏观能力纪要
陈浮生
2019年4月6日
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