内容简介

无论你愿意与否，你都是一名谈判者。谈判是生活中无法避免的现实。你要和老板商量提薪，要和小贩讨价还价，要和家人商定度假目的地。 “原则谈判方式”不需要装腔作势，也不需要耍花招。它可以帮助我们得到想要的东西而又不失风度，让我们公平有理的同时又能保护自己不被对方利用。

作者简介

罗杰·费希尔,哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任；同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。

威廉·尤里，国际谈判协作组织顾问，“哈佛谈判项目”创立者之一，曾在哈佛商学院为企业家、工会领导者和政府官员讲授谈判课程。

第一章 不要在立场上讨价还价

双方站在各自的立场上，为自己争辩，最后作出一定的妥协，找到双方都能接受的折中办法。这种谈判方式最具代表性的例子是顾客与旧货店老板之间的讨价还价。谈判的任何方法都可以通过三方面的标准来衡量：如果有达成共识的可能，就应该达成明智的协议；谈判应该有效率；增进或至少不损害双方的关系。

在立场上纠缠不清不能达成明智的协议

你越想让对方明白改变你最初的立场是非分之想，你就会越死守自己的立场。直到把你的自我形象当成了你的立场。你现在又多了一个目标，就是保存自己的脸面——把今后的行为和过去的立场联系起来，这就使得谈判越来越不可能就双方的最初利益达成共识。

由于双方将更多的精力投入到立场上，各自真正关心的问题被忽略掉了，达成协议的可能性也变小了。最后的谈判结果也许只是机械地反映各自最终立场的差距。

在立场上纠缠，缺乏效率

在立场上纠缠不清会阻碍双方达成协议。为了使最终结果有利于自己，双方的起步都很极端，隐瞒自己的真实观点，只有迫不得已的时候才做一点点让步。

在立场上纠缠影响双方之间的关系

在立场上讨价还价完全是一场意志的较量。本来是双方合作解决的问题，却成了一场你死我活的斗争。

多方参与使立场式谈判更为不妙

谈判涉及的人越多，立场式谈判带来的弊病也越多。

友善不能解决问题

许多人都认识到了立场式谈判的高昂代价，他们把谈判对方看做是朋友而不是对手。他们强调达成共识的必要性，而不是以自己占上风为目的。标准的温和型谈判步骤是提出条件和作出让步，信任对方，持友好的态度，为避免摩擦作出必要妥协。

温和型谈判方式强调建立和维护关系的重要性。由于双方力求做到更加宽容大度，达成协议通常不成问题，但却不一定是明智的协议。以强调双方关系为主的谈判往往会导致双方无法取得明智的协议。在立场式谈判中，强硬者主导温和者。如果强硬者坚持要对方作出妥协并不断威胁对方，而温和者为避免冲突不断让步，坚持以达成协议为重，那这样的谈判是不公平的。

选择方案

谈判有两个层次：解决实质性问题；解决实质性问题的程序。第一个层次的重点可以是你的工资、租赁条件以及价格问题。第二个层次关心的是如何解决实质性问题：通过温和、强硬或者其他方式。谈判中采取的每一个举动不仅关系到房租、薪水或其他实质性问题，而且有助于建立游戏规则，使谈判以原有的方式继续进行下去，或是有所改变。

原则谈判四个基本要素：

人：把人和事分开。感情容易同客观利益纠缠在一起。表明立场之所以使局面恶化是因为人们把自我与立场等同起来。谈判者应该一起解决问题，而不是相互攻击。

利益：着眼于利益，而不是立场。立场式谈判的一个弊端在于谈判者本应满足各自的潜在利益，而实际上却把精力集中在各自的立场上。谈判中的立场经常掩盖了你的实际利益需求。

选择：为共同利益创造选择方案。在压力之下很难设计最佳解决方案，决定越是重要，就越是不能发挥创造性，也就越难找到正确的解决方案。

标准：坚持使用客观标准。当利益直接冲突时，谈判者有可能因态度强硬而得到满意的结果。面对这样的谈判对手时，你可以告诉他，这不是单方面说了算的事情，你们的协议必须反映公平的标准，而不依赖于各自的要求。这并不是说谈判要基于一个你选择的标准，而是要有公平合理的依据，比如市场价值、专家意见、惯例、法律的评判等。通过讨论这样的标准而不是单凭各自的意愿，双方就都不用让步，而且双方都会遵从一个公正的解决方案。

原则谈判的过程可分为分析、计划、协商三个阶段。

在分析阶段你只需要判断形势，收集、整理和分析信息。。

在计划阶段你同样要面对这四个因素，开动脑筋，作出决定。

在协商阶段，当双方为达成协议相互交换意见时，四个基本要素是讨论的最佳话题。双方可以一起寻找对彼此都有利的方案，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。

第二章 把人和事分开

谈判者首先是人

人们往往忽略了这样一个基本的谈判事实，即对方是活生生的人，而不是一个抽象的对方的代表。他们有感情、有自己的价值观、有不同的背景和看问题的角度。

不把对手当做普通人，忽视他们的反应，往往会给谈判带来灾难性后果。在谈判中不论什么时候，从着手准备到后续工作你都应该问一下自己：“我对人际关系问题是否足够重视？”

每个谈判者都有两方面利益：实质利益和关系利益

谈判者重视保持与对方的关系。多数谈判是在人际关系不断发展的情况下进行的，因此谈判是围绕着促进而不是有损人际关系以及为以后的谈判铺路的目的而展开的。

人际关系经常与问题纠缠在一起。谈判中人际问题带来的一个重要后果就是各方面的关系容易与实质问题混淆在一起。家庭里，一句诸如“厨房简直一团糟”的抱怨也许仅仅只是指出问题，却容易被误认为人身攻击。你对于当前形势的怨气也可能撒在你心中怪罪的某个人身上。主观因素总免不了影响实际问题。人际关系与心理问题混淆的另一个原因是谈判者经常对别人的话进行毫无根据的推论，并将其与对方对待自己的意愿、态度联系起来。

把关系利益与实质利益一分为二：直接解决人际问题

把人际关系的基础放在准确的认知，明白无误的交流，恰当的情感和长远的目光上，直接与人际问题打交道，不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。最好从以下三个基本方面着手：认知、情绪和交流。

认知

意见分歧来源于你和对方思考方式的不同。冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上。在处理分歧时，事实只不过是又一个论据，对消除分歧也许有用，也许无用。

站在对方角度换位思考。你对世界的认识取决于你所处的位置。人们往往只看他们想要看到的东西。在大量的详细信息中，他们挑拣出那些能验证自己最初认知的事实，把注意力放在这些事实上，而忽略或歪曲不符合他们认知的信息。

如果想影响对方，则还需要切身理解对方观点的分量所在，感受对方深信不疑的观念中所包含的情感力量。理解对方观点并不意味着对其表示赞同。人们通常认为自己所害怕的就是对方要做的。人们往往不自觉地从固有的认识出发，作出怀疑的解释。

当你谈论某个问题时，请把问题与你交谈的人分开。“你们保修的转缸式发电机又坏了。上个月就有第三次了。我们工厂需要一台性能好的发电机，怎样才能让发电机不出毛病呢？我想听听你们的意见。”

讨论各自对问题的认识。消除认识分歧的一种办法是，亮出各自的想法，态度坦率、诚恳的与对方进行讨论。认为对方关注的问题“不重要”，因此对达成协议不构成障碍，这是谈判中司空见惯的事情。

让对方尽早参与其中，征询他们的意见，对他们提出的每个想法都给予充分的好评。这样，提出想法的人就会在其他人面前极力捍卫这些想法。

保全面子：使你的提议与对方观念一致。保全面子说明一个人有必要在谈判或协议中协调自己的立场和原则，调整自己过去的言行。人们在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判桌上的建议本身不能接受，而只是不想表现得在对方面前败下阵来。

情绪

要承认并理解自己和对方的情绪。在谈判进行之中留意自己的表现。问问自己，这些情绪是怎么产生的？把情绪表现出来，并承认有情绪是正常的。与对方谈谈他们的心情，也谈谈你自己的。让对方发泄情绪。人们只要把委屈倾诉出来就能获得心理上的轻松。

交流

交流中存在三大障碍。谈判各方经常会放弃与对方进行严肃的交流，转而试图说服第三方或是自己的委托人。他们不去努力与对方携手合作以达成共识，而是企图击倒对方。即使你直接明了地与对方交谈，他们也不一定在听。这就是交流中的第二大问题。交流中的第三个主要问题是误解。

如何才能解决以上三个问题呢？

认真聆听并理解对方的意思。善于听讲的常用技巧是，集中精力听对方说话，要求对方清楚明了地阐述其真正意图，且在模棱两可或没有把握时要求对方重复。在按照你的理解重复对方所言时，你要从他们的观点出发，态度积极，措辞明确，清楚表达对方观点中的长处。你不妨说：“你的理由很充分，看看我是否明白了。我的理解是……”理解不等于赞同。如果你能比对方更清楚地说出他们的观点，然后再进行反驳，就会大大增加双方根据实际情况进行建设性对话的可能性，也极大地减少了他们认为被误解的可能。

说出你的想法，争取对方理解。只谈自己，不说对方。在许多谈判中，双方花大量时间解释、谴责对方的动机和意图。然而，谈论问题对自己的影响，而不是分析对方都做了些什么，或者为什么那么做，这将更能取信于人。

建立良好的合作关系。结识对方的确很有帮助。人们很容易对一个陌生而抽象的“对方”产生敌意。建立这样的关系应在谈判开始之前。要了解对方，发现他们的好恶，并通过非正式途径与他们接触。对谈判各方更为有效的策略是，视彼此为合作者。

你也可以一开始就以共同解决问题的态度对待谈判，用实际行动影响对方，使之愿意合作。为了便于谈判，双方最好坐在桌子的同一侧，把合同、地图、白纸或其他能说明问题的材料放在面前。

第三章 着眼于利益，而不是立场

明智的解决办法：协调双方利益而不是立场。利益是问题的关键。谈判的根本问题不在于双方立场上的冲突，而在于双方需求、愿望、想法乃至恐惧等方面的冲突。调和双方的利益而不是立场。

如何确定利益？

问“为什么”。最基本的方法是站在对方的角度换位思考。分析对方采取的每一个立场，问自己对方“为什么”会这样做。要理清谈判各方不同的利益，最好列一张清单，想到什么就写下来。这么做不仅能帮助你记住这些利益，而且当你获得新信息并把这些利益按重要性排序时，它有助于你提高评估质量。

讨论利益

如果希望对方认真考虑你的利益，那就明确告诉他们怎样做才符合你的利益。让对方准确了解你利益的重要性和合理性。

首要原则就是：具体。只要你没有表现出认为对方利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。欢迎对方“随时纠正我说错的地方”，表现自己开放的态度。如果对方没有纠正你，就说明他们接受了你对情况的描述。你要让对方相信，如果他们处在你的位置上，他们的想法会跟你的一致。“你有孩子吗？如果你们家住的那条街道上有辆卡车以每小时40英里的速度横冲直撞，你会怎么想？”

承认对方的利益。如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话。还应当把对方的利益作为你要解决的整个大问题的一部分。如果双方存在共同利益，那么做到这一点就非常容易了。“如果你们的某辆卡车撞到孩子，那对我们双方都将是一件非常可怕的事情。”

如果你希望对方倾听并且理解你的解释，那么就先说出自己的考虑，然后再得出结论或提出建议。

向前看比回头看更符合你的利益。不要与对方争论已经发生的事情——上一季度的成本（太高了）、上周采取的措施（没有得到充分授权），谈谈你希望将来出现什么样的情况。不要要求对方解释昨天的行为，而应该问“明天谁该做什么了？”

第四章 为共同利益创造选择方案

两个孩子最终决定平分橘子后，第一个孩子拿走一半，吃了橘肉，把橘子皮扔了；第二个孩子扔了橘肉，用他那一半橘子皮烤蛋糕。谈判者往往未能将利益最大化，而不是一方拿橘肉，一方拿橘子皮。

作出诊断

不成熟的判断。寻找新方案这种想法来得并不容易。人们的天性是因循守旧。对创造力最有害的是那种总是抓住一切新事物的不足大做文章的批判意识。评判妨碍了想象力的发挥。面对即将而来的谈判压力，你的批判意识可能会变得更强。实际谈判需要的似乎是切实可行的想法，而不是凭空想象。

寻求单一的答案。人们认为，自己的工作就是缩小双方立场的差距，而不是扩大一切可能的选择方案。假如从一开始就只是为了寻找唯一最佳答案，你就很容易回避本应有多种选择方案的明智决策过程。

以为馅饼大小是不变的。谈判双方把形势看做是胜负之争，即争论的结果不是我赢就是你赢。

认为“他们的问题应该由他们自己解决”。如果一位谈判手希望最终结果能够满足自己的利益需求，那么他就需要找到满足对方利益需求的解决方案。

解决办法

把创造与决定过程分开。由于评判阻碍了想象力的发挥，所以应把创造行为与评判行为分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。创造就是要求你找到新想法而不是展现你头脑中固有的东西，其根本原则是把所有对方案的批评和评价放到以后再说。

寻求共同利益。认为你得的少，我就得的多，会使双方的处境都比现在的情况更糟。

明确共同利益。应尽量找到让对方也满意的解决方案。

关于共同利益，有三点值得牢记：

首先，共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的。问问自己：我们对于维持关系是否存在共同利益？是否有机会进行合作以及共同获益？

第二，明确提出共同利益，并作为双方的共同目标。

第三，强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快、顺利。

融合不同利益

询问对方有何倾向。提出几个对你来说都能接受的选择方案，问对方倾向于哪一个。你只需知道对方倾向什么，而不是接受什么。然后，你根据他们所倾向的方案再做进一步调整。

如果一定要用一句话来总结不同利益的相容过程，那就是：寻找对你代价最小，对对方好处最大的方案，反之亦然。双方在利益、考虑问题的主次、观念、预期以及对风险的态度等方面的差异可以相容。

第五章 坚持使用客观标准

凭意愿决定会付出巨大代价

为了解决分歧，谈判人员容易陷入立场上的争执，即讨论他们愿意和不愿意接受的条件。你应当把注意力放在问题的是非曲直上，而不是谈判各方的勇气上。

制定客观标准

客观标准应不受各方意愿的干扰。

客观标准至少应在理论上对双方都适用。

公平程序。为了得到不受意愿干扰的结果，你可以在实质性问题上使用公平标准，或者利用公平程序来解决利益冲突。比如，使用两个孩子分蛋糕的老办法：一个切蛋糕，一个先挑蛋糕。这样，双方都不会抱怨不公平。

运用客观标准进行谈判

在确定了客观标准及程序后，应牢记三个基本要点：

1. 双方就每一个问题共同寻求客观标准；

2. 以理服人并乐于接受合理劝说以确定最合适的标准及其运用方式；

3. 遵从原则，绝不屈服于压力。

首先在原则上达成一致。即使在考虑可能的条款之前，你们可以先就标准及标准的适用达成共识。对方提出的任何标准都可以成为你说服他们的工具。

当双方提出不同标准时，寻求作决定的客观基础，如，哪条标准过去曾使用过。正如实质问题本身不能依赖主观意愿得到解决一样，选择适用标准同样不能基于主观意愿。

第六章 确定你的最佳替代方案

保护自己

你担心不能成交一桩大生意，因为你已经在此投入巨资。在这种情况下，你可能过于通融对方的观点——妥协得太快。你可能就会以签署一份自己本应拒绝的协议结束谈判。

运用底线的代价。为了避免此类结果，通常谈判者事先设定好一个能接受的最坏结果——他们的“底线”。确定底线便于你抵抗压力和一时的诱惑。确定底线所得到的保护包含着高昂的代价，它限制了你在谈判中的应变能力。底线的定义是，一个不能改变的立场。

对自己的最佳替代方案做到心中有数。谈判，是为了获得更好的结果。那么这些结果是什么？这个替代方案是什么？你的最佳替代方案——谈判协议的最佳替代方案又是什么？那就是衡量一切拟定协议的标准，能阻止你接受对你十分不利的协议，又不至于让你拒绝不该拒绝的协议。如果你还没有认真考虑协议失败后的措施，就等于是毫无目的地在谈判。

发挥谈判资源的最大效用

你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。拿出最佳替代方案需要三个步骤：第一，提出如果不能达成协议自己所要采取的措施；第二，完善其中最有希望的想法，并把它们转化成具体的替代方案；第三，初步选定看上去最好的替代方案。

如果你的最佳替代方案非常有吸引力（比如还有一位顾客在隔壁等着你）让对方知道这一点对你有利。如果对方认为你没有好的替代方案，而事实上你有，你当然应该让他们知道。

考虑对方的最佳替代方案。掌握了对方的替代方案，你就可以实事求是地估计自己对谈判的期望。如果对方高估了自己的最佳替代方案，设法降低他们的期望值。

第七章 谈判柔术

如何避免陷入攻击和辩解的恶性循环中？答案是不要回击。相反，你选择躲开对方的攻击，并将对方的攻击直指问题本身。一般来说，对方的“攻击”包括三种手段：直截了当地表明自己的立场；反驳你的观点；对你进行人身攻击。

不要攻击对方的立场，而是透过立场看利益。在对方提出自己的立场时，既不接受也不拒绝，而是把对方的立场当作一种可能的选择，寻找立场背后的利益。不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。我们不应要求对方接受或放弃某个观点，而应问对方这个观点是否有什么不妥。

把批评引向建设性轨道的另一种方法是，转换双方的位置，征求对方的意见。问问他们如果站在你的角度他们会怎么做。你让对方正视问题的一部分，对方因此可能会想出一个考虑了你利益的解决方案。

变人身攻击为针对问题的批评。当对方对你进行人身攻击时，你要克制住为自己辩护或攻击对方的冲动。你应不动声色，让对方把怨气发出来，表现出你愿意尊重他们的意见。等他们诉说完后，将对方的注意力从对自己的攻击转移到对问题的批评上来。

陈述容易导致对抗，而提问得到的则是答案。提问向对方的观点提出挑战，转而使对方去面对问题。提问不是批评，而是启发。如果对方提出不合理方案或是采取在你看来站不住脚的攻击，最好的手段是一言不发。人们总是对沉默感觉不舒服，尤其是对自己阐述的理由有疑问时更是如此。

考虑使用独立调解程序

如果双方不能通过摆事实、讲道理来解决问题，那么第三方的介入便是必不可少的。身为局外人，调解人更容易将人与事分开，直接讨论双方的利益和选择。

使用独立程序最著名的例子是美国1978年9月在戴维营对埃以冲突进行的斡旋。在听取了双方意见之后，美方准备了一份草案，不要求双方对此表态，只是征求批评意见，并反复修改草案，直到调停人认为眼前的草案已无处可改为止。在经过13天的讨论，先后23次对草案进行修改后，美国拿出了最后的协议文本准备推荐。当卡特总统正式向双方推荐时，以色列和埃及终于接受了。

使用独立调解程序不必等到各方都同意。你只需要准备一份草案，然后征求各方的批评意见。同样，你只要开始使用新方法就能改变原有的立场之争。即使对方不愿意直接与你交谈（或者你不愿意与他们直接交谈），第三方可以拿着草案在你们中间斡旋。

第八章 驯服难对付的谈判者

人们可以运用种种手段和计谋占你的便宜。这些手段是违法和不道德的，或者是让人感到不快的，其目的都是帮助使用者在非原则意志较量中“赢得”某些实际利益，我们称这种手段为诡计式谈判。

如何商定谈判规则？

当对方使用诡计时，商定谈判规则有三个步骤：发现诡计，揭穿诡计，质疑诡计的合理性与可取性——谈判就围绕这三步展开。

要采取应对措施你必须先了解情况。在识破对方伎俩后，明白地向他们指出：“也许是我搞错了，但我看你和特德是一个唱红脸，一个唱白脸，在演戏呀？如果你们需要时间，理顺你们之间的分歧，尽管说。”指出对方的伎俩不仅让伎俩本身失效，也让对方担心会惹恼你。

然而，揭穿诡计最重要的目的是你有了一个协商游戏规则的机会，这就是第三步。这种协商针对的是程序性问题，而不是实质性问题。

把人和事分开。不要因为对方使用了某种你认为不正当的手段，就对其进行人身攻击。改变谈判程序比改变你与之打交道的人容易。不要为了教训对方而转移谈判的目的。

一些常见的诡计策略

诡计策略可以分为三类：故意欺骗、心理战术和在立场上施压。

故意欺骗

虚假事实。对事实作明显虚假的陈述。除非有充分的理由，否则，不要相信别人。这并不意味着把对方看成骗子，而是说把谈判与信任问题分开。不要让别人把你的疑虑视为人身攻击。

模糊的权限。对方要让你相信，他们和你一样，有全权作出让步的决定，而实际上并非如此。在对方尽可能给你施加压力，让你认为可以拍板定夺时，他们却说必须把协议拿给他人批准。在互相让步之前，首先确定对方的权限。问一句：“你在谈判中有多大权力？”这是完全合理的。

令人怀疑的意图。如果怀疑对方有不遵守协议的意图，你可以把遵守协议本身作为协议的一部分。未完全透露并不等于欺骗。在事实和意图上故意欺骗别人与不完全透露自己当时的想法是两码事。诚实的谈判并不需要完全透露自己的想法。

心理战术

这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判。

环境压抑。问问自己是否感觉紧张；如果是，为什么。如果发现周围环境对你不利，要立即指出来。在任何情况下，你的任务都是发现问题，向对方指明问题，然后以客观、讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。

人身攻击。他们可以品评你的衣着和外表，他们可以用让你等候或中断谈判去处理其他问题的方式来贬低你的地位。认清对方的伎俩可以使其失效。如果将其挑明，可以阻止对方再次使用类似的伎俩。

红白脸战术。这种战术常见于老式的警匪片中。第一个警察使用威胁嫌疑犯的战术，指控他犯有多起罪行，让他面对强光照射，并将他推来搡去，然后找个借口离开。接着，红脸警察关上强光灯，递给嫌疑犯一支烟，为刚才粗鲁的警察道歉。他说他想阻止那个警察，但是嫌疑犯如果不合作，他也没有办法。结果是，嫌疑犯讲出了自己知道的一切。

红白脸战术是一种心理攻势。如果你识破这一点，就不会被骗了。在打圆场的家伙说完之后，你同样可以问他：“你努力想要做得合理，我非常感谢你。但我仍不明白你为什么认为这是公平的价格。你的根据是什么？”

威胁。威胁就是施压，施压的结果往往适得其反，它不但不解决问题，反而会带来压力。它不是帮助对方更容易作出决定，而是给对方增加难度。坚持原则是回应威胁的最好方式。

立场上施压计策

这种讨价还价的计策是营造某种声势，只使一方作出有效让步。

拒绝谈判。首先要认识到这是谈判的一种手段，目的是把同意谈判作为讨价还价的筹码，以获得实质上的让步。接着，与对方谈谈他们拒绝谈判的理由。不要因为对方拒绝谈判就抨击他们，而要找出对方拒绝谈判的利益所在。然后，你可以提出一些选择方案。

过分的要求。谈判者往往以非常苛刻的条件开始谈判。让对方用原则来解释其立场，看是否有充分的理由，直到连他们自己也觉得荒谬为止。

变本加厉。谈判者可能会在每一次让步后提出更多的要求，并且重新提起你认为已经解决了的问题。这样做的好处在于减少总体上的让步，而且在心理上给你造成压力，使你希望尽快结束谈判以防对方提出更多的要求。

锁定战术。两辆满载炸药的卡车在单车道上相向而驰。现在的问题是，哪辆车会开到路边以避免两车相撞。随着两车相距越来越近，一辆车的司机当着另一个司机的面，拆下方向盘，把它扔到了窗外。此时，另一个司机只有一个选择，要么迎接一场爆炸，要么把车子开到路边的沟里。这种破釜沉舟的战术目的就是使让步不可能成为现实。然而矛盾的是，你在加强了自己立场的同时却削弱了自己对局势的控制。和威胁一样，锁定战术也要依靠信息的交流。如果对面的司机没有看到方向盘飞出窗外，或者他认为卡车有紧急自动转向系统，那么扔方向盘的行为就不会达到预期效果。

因此，你可以用阻断对方传达信息的方式来应对强硬的破釜沉舟战术。不管怎样，不要把对方的锁定当回事，将它的重要性淡化，这样对方才能体面地作出让步。

强硬的同伴。谈判者本人称自己并不反对，但他的那位不好说话的同伴是不会答应的。“这个要求很合理，我同意，但我老婆绝对不能接受。”认识到对方的这一战术。不要和对方继续讨论，而是让他接受所适用的原则（也许以书面形式）并在可能的情况下，再与那位“强硬的同伴”直接谈判。

故意拖延。常常一方迟迟不作决定，直到认为时机成熟。希望最后期限产生的心理压力能使资方更顺从。

除了指出对方的拖延战术并与之谈判外，还要考虑不给对方以机会。让对方面对不可改变的选择本身并没有什么错。假如你走进一家超市，看到一听标价75美分的大豆罐头时，你不会和超市经理商量。这是经营生意的一种有效方法，然而这不是谈判，也不是双方互动的决策过程。在经过冗长的商量后，你以“要与不要请便”为结论也并没有什么错，只不过你在措辞上应该更显礼貌一些罢了。