昨天有个老朋友在微信上面咨询我一个问题，说是他们公司的技术负责人，不懂如何做技术管理，不知道怎么做绩效，结果天天都是这个负责人一个人加班，也管不了员工，问技术团队怎么做管理，有没有相关的资料，帮他想想办法。
我问他为什么不招一个懂管理人？他说因为这个负责人是从别的公司挖过来的，对他们公司的业务特别的熟悉，公司现在的系统就是他带着两个人做起来的，现在业务公司的业务发展的很不错，但是产品慢慢的跟不上节奏了。这个技术负责人工作也很吃力，但是明显已经成为公司发展的瓶颈了。
当时给了两个建议：
1. 换一个擅长做技术团队管理的人来负责；
2. 帮他招一个有小团队的管理经验的人来帮助他。
人要放在合适的位置
随着企业的快速发展，规模越来越大，我们的团队规模也会越来越大，在这个发展过程中，有人能跟着公司一起成长，也有的人在企业成长的过程中掉队，都是正常的现象。作为企业的管理者，我们需要对企业经营和其他人负责，该做调整的时候必须得调整。
上文中的技术负责人非常懂公司的业务，对于企业来说，其实更适合做产品经理类的角色，负责产品的升级和产品规划，帮助研发团队理解业务，这样做出来的产品才是市场需要的。而且对于他本人来说，也游刃有余，不会很吃力。
可能企业管理者担忧该负责人心理上无法接受，这个又是另外一个问题，需要跟他做深入的沟通，让他明白现在公司的处境，并给他做好职业规划，明确新的职责范围内的目标，在自己擅长的领域更容易走的远，也更契合公司的整体目标。
寻求外部的支持
既然企业的管理者有这样的问题，更多还是希望这个负责人来管理整个研发和产品团队。这个时候，可以适当的引入外部的支持，比如招聘有技术管理经验的人来帮助他。我记得有一个理论说，一个人最多只能直接管理八个人，我想这个负责人管理2-3个人应该还是可以的，所以可以帮他找一个擅长做技术管理和绩效的下属来支持他不擅长的工作，也算是一个可行的方法吧。
每个人的沟通能力和管理能力确实不同，有的人天生适合做管理者，清晰的目标、有条理的规划、良好的沟通能力、组织能力、协调能力，但是这些其实也是后天可以锻炼和培养的。这些涉及到了许多管理方面的方法论和讨论，这里也不做赘述。
从个人情感方面来说，企业这么做可能有点过河拆桥的意思，但是从长远来看，这应该是一种双赢的结果。企业要健康的发展，不能因为个人的原因影响大局；个人的发展，其实也需要做好自己的职业规划，最好是在自己擅长的领域深耕，一样会有大把的机会和广阔的天地。没必要互相将就，大家都不开心，而且容易一拍两散，惨淡收场，落得一个双输的结局。
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