一、绩效的价值
1、绩效是为了改善员工能力和业绩而存在的
2、绩效是上级对下级的直接评价
3、是员工奖惩，调迁，薪酬，晋升，辞退的依据
二、绩效评价的程序
1、制定绩效目标
2、建立工作期望
3、简历目标任务指标
4、绩效形成过程指导
5、绩效考核
6、绩效面谈（非常重要，月度考核则月度面谈）
7、制定绩效改进计划
以上过程是个循环的过程。
三、考核结果的应用
1、部分公司的绩效与公司的总体业绩挂钩，在公司的总体业绩指标达成与否的情况下，制定详细的奖惩指标
2、一般可以分为5个等级：优秀，良好，称职，基本称职，不称职，各个登记的比例分布位：5%-20%-50%-20%-5%
3、绩效是前四个等级是奖励，不称职的级别是不奖励，没有惩罚，惩罚的内容单独列为“事故”，出现事故才会惩罚，这样是正激励的做法
4、事故的惩罚可以按月度奖金的比例分配，严重的甚至影响到年中和年终奖励，以及晋升职级等
5、等级工资制的情况下，在绩效不同等级下按不同比例核发绩效工资
四、总结要点
1、绩效考核在技术团队内的考核指标大致分为：技术能力，工作态度，工作强度，协作关系，综合表现等几个方面，每个方面再详细划分具体的指标和分值
2、绩效考核的指标很容易制定，困难的地方在于评价标准和数据的收集，要严谨的制定标准，要有客观的数据收集渠道或工具，否则容易出现造假和纠纷
3、绩效考核是导向型工具，通过绩效考核的关注点引导员工按照绩效的思路和方向去提升能力，为公司更好的做贡献，提升公司价值，公司有了钱，个人才能有收益，即便是普通员工，也要盼望着公司赚大钱
4、绩效考核可以月度应用，年度的绩效通过月度的综合计算，最终形成年终的绩效，月度优秀，年终也会是优秀，月度不优秀，年终也很难绝地反击成为优秀
5、绩效的结果对应的激励措施：行政激励（警告，记过，开除等），物质激励（奖品，奖金，休假，旅游，罚款等），升降激励（岗位升降），调迁激励（岗位调动，部门调动，任务调动，去完成不可能完成的任务，关键时刻顶上去），荣誉激励（先进工作者，优秀员工等），日常激励（文字或口头的表扬和批评，形体上的示意）
6、绩效结果和绩效工资，岗位变动，年终奖励，职级升降挂钩，激励形式可以是单独的，也可以是组合的，比如优秀员工同时给予金钱的奖励
7、绩效的核心方向还是引导和奖励为主，并不是处罚为主，按部就班完成工作，不奖励不惩罚，或者是小奖励，优秀完成任务，一定要奖励，不按要求完成的，可能是没有奖励或者是小的惩罚，做绩效的公司一定是肯出成本奖励大家的公司，只有罚没有奖励，绩效很难推广和发挥它的导向型作用，最终就会导致kpi杀死人，为了kpi而kpi，忘记了初心。
以上是近期做技术团队的绩效考核的工作的一点感受，大到公司级，小到部门级，都存在同样的问题和同样的解决思路，对于一个小的团队，测试团队来讲，同样需要关注大家的绩效，关注大家的测试技能水平，工作态度，工作强度，工作量的饱和度，综合表现，协作部门的沟通交互，工作的积极主动性，等等各个方面的内容，解决了这些方向上的问题，在部门管理上也要针对这些重点的方向去引导和培养一个团队，虽然不是放之四海而皆准，但是做到这些点，一定是一个优秀的员工，优秀的团队，有战斗能力的组合。
突然想到一个段子：：“肠胃不好，消化不了领导画的饼”！
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