说到向团队赋能，我们先来说说“员工激励”。
一谈到激励方式，我们会很容易想到工资、奖金、股票、期权这些物质激励的方式。好像总是说，要挽留人才，那就多给他点钱。我相信给钱留人的方式，直接且有效。
但钱总是有限的，你当然可以用钱激励下属干活，但如果长此以往，你总有把控不住的时候，而且钱并非是万能的。
我决定从IBM离开的时候，其实我是想继续求学来着，对微软并不动心。
但当与直接领导我的上司，以及全微软的顶头上司鲍尔默总裁直接交谈时，我把我的职业理想和两位进行了探讨。
我说，我想把微软中国做成中国微软，他俩真诚地表示这正是他们的希望，于是我就以为，我们的理想非常契合。
后来我连公司在哪儿都不知道，就决定要全身心投入了。你看，职业理想就有这么强的动力，和钱基本没关系。
你的下属也一样，他想要的一定不只是钱，而是找到这份工作的意义感。“留人要留心”，这才是根本症结所在。
如果这个意义找到了，自然会产生动力。
那要怎么激励呢？这就到了教练式领导力的范畴了，这一讲，我们不谈物质激励，就谈谈如何用“非物质”的方式来激发下属的工作动力。
1.非物质激励
我这里引用非常典型的四种非物质激励方式，表扬、授权、归属和共同的愿景，这四种也是与人类需求层次相吻合的。
第一种，表扬，给人荣誉感。——胜任感
这说起来简单，我这里有三个诀窍要分享给你。
首先，表扬要及时。如果当下这个下属做得好，你要立马表扬他。
比如说他刚刚交给你的方案，你发现比之前严谨有序很多，那立马就要说：“你这次的方案进步很大，逻辑清晰明确，一眼就能看懂。”如果等过了很久你才突然想起这事儿来，再去表扬他，那效果会大打折扣的。
其次，表扬要当众。
举个例子，如果下属这次做出了很好的成绩，你就要在部门会议上明确提出，“老王这次做的非常不错，从时间和质量都超预期完成了目标。”那其他人就会把老王当作榜样来学习了。
你看，既让下属开心，又树立了榜样，借着一个人，鼓舞一群人，岂不是一举两得。
最后，表扬要适度。
就是说，你表扬的内容得是和部门、公司价值观相符的。
比如你们提倡“产品领先”，那如果这个部门死盯产品，做出了一款高出所有竞品的产品，那就值得表扬。
再或者说，你的团队提倡协作，如果下属总结出了一套几个团队的协作流程，因此把原来的工时降低了很多，这也值得表扬。
如果说他天天加班，家里人病危了还坚持，或者说都睡公司了，但就是不出成果，这可能就不适合大肆表扬。
，第二种，授权，授权会给人信任感。——自主感
这是表扬，第二种，授权，授权会给人信任感。
我先给你举个例子。
海底捞的普通一线员工也有给客人打折和免单的权力，只要员工认为有必要，他们都可以选择给客人送一道菜，或者是给免单，甚至是给免单。
在同行，这得是经理以上的领导才有的权力。
对管理者而言，学会授权是必修课，你不可能事事都管，留一些让下属自己决策，才能激发更多的主动敬业，和更大的价值。
当然，在授权的时候，还要注意这几点：
一是授权不授责。授权不是说交给别人就没事了，你还是那个当责者。
你需要给他“扶上马，送一程”，在这之后，你也不能躲清闲，如果他犯错了，你需要对他负全责，这是你作为领导的担当。
二是明确责权利。
授权的时候，你要清晰地告知下属，给他授权的目的、任务成功的要点，另外要明确与之匹配的权力和支持是什么。最后，要告知他成败的奖赏和后果。
三是尽量当众。
如果说你要把他作为某个项目的负责人，那就得当着项目成员来授权，这会给人一种强烈的使命感，而且，这也会让他之后的工作开展得更顺利。
如果你是高管，授权的时候越要慎重。
你要授权，给下属荣誉和历练成长的机会，而不是轻易许以升官发财，因为如果你给他这种暧昧的承诺没实现，你可能就要失去人才了。
第三种，是建立归属感
好，这是授权，那第三种，是建立归属感。
什么叫归属感？就看你的下属愿不愿意来上班，是不是想着说，“我今天要和谁一块去把这件事做了。”“昨天的点子想了一半，今天要继续和同事们头脑风暴啦”之类的。
此外，最重要的方式，是共创，全员参与。
比如谁有工作难题，那么我们可以鼓励大家一起出主意解决；有挑战大的项目，团队一起头脑风暴想方案。
共同愿景
第四种的非物质激励，是说团队有没有一个共同愿景。
我在微软的时候，我们团队要去给总裁鲍尔默做微软中国的财年99的年中汇报。
我的团队对这个汇报都毫无经验，在这过程中，我每夜盯着财务数字都能看到恶心，还经常陷入到业务的逻辑死套里出不来。
等到汇报的时候，我们采取了一种与以往完全不同的形式，就是由我主讲，问到具体问题时，我一个眼色，早有准备的队员立即以具体图表数字来支持。
这个过程配合默契，声气相通，并且所有人都有对全貌的理解，全过程四个小时整体全神贯注，随时准备“替补上阵”互相支援。
汇报结束时，鲍尔默说，“我一直希望微软中国公司能够成功，今天我终于看到了一个团队，一个有可能带领微软中国长期成功的团队。”
你看，我们团队的愿景就是要通过最严格的考试，因为这个共同愿景，我们能够齐心协力，后来在年底，我们做到了团队对公司许下的所有承诺，真正做到了不可能。
好，我说完了四种非常经典的“非物质激励”方式，表扬、授权、归属，最重要的是团队有没有共同的愿景。
2.盖洛普Q12测评法
那员工激励说完之后，我们还会出现一个问题，激励的对不对？有没有效果呢？
接下来，我给你再分享一个非常好用的工具，叫盖洛普Q12测评法，这个Q就是英文 Question，“问题”的首字母，Q12就是12个问题。
很多企业都会去做员工满意度调查。
我记得我第一次有资格参加IBM的员工满意度调查的时候，大概在1990年初左右，叫 EOS，就是employees opinion survey，员工意见调查。
这调查全都是英文的，我那时候英文水平也比较差，对着百十来个的英文的问题，花了好几个小时才填完。
问题事无巨细，但就是不好回答。
比如说，你对办公环境满不满意，你对你的绩效评定满不满意，你对你的薪资满不满意等等。但即使我刚刚被提职提薪了，我都不会说我对我的薪酬很满意，因为谁都会期待更高的薪资啊。
最后我会发现，调查是填完了，最后的结果就是公司告诉我们说，去年员工不满意高达70%，今年有所好转，不满意度降到60%了，这就结束了。
那我真正的不满意是跟老外同工不同酬，这意见就没被调查。
你说这有什么意思？
还有，这种题目听着就奇怪，总问大家满不满意，其实这都不用调查，只要问问基层经理就知道，他们是最有体感的。
作为管理者，如果你想真正提升员工满意度，让他们愿意在公司工作，那类似这种传统的员工意见调查就真没多少用处。
而这个盖洛普Q12测评法就避免了这个缺点，它有点返璞归真，对照马斯洛需求理论，从十二个维度来调查员工的真正想法。
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根据这12个问题，我们来对应马斯洛需求论就会发现，从下而上的12个问题，恰好从生存需求，一直对应到自我实现。
关键是，这套工具最大的好处，是它的提问指向行为，而且是影响员工满意度的具体行为，比如如果下属觉得表扬很少，那你马上就可以运用我们前面说的非物质激励方法，去表扬啊。
等半年之后再做一次Q12的测评，也费不了多长时间，对照着行为，你也能有非常明确的抓手去改善你的管理行为。
3.小结
物质激励永远不够，必须借助非物质激励。
我们可以采用表扬、授权、归属和团队愿景这四个非物质激励方式。
此外，Q12测评是你参考激励方式，而改善你的管理行为的重要抓手，它最大的好处，是指向具体的行为，根据调查结果，你马上就可以做改善。
都用起来，有益无害哦。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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