到现在还有很多人以为，数字化转型更多是在应用数字技术的层面，并未考虑企业借此最终想要达成的目标。很多人对于数字化转型的理解都与此类似，以为只要企业采用了数字技术就算成功了。
很多企业对于数字化转型的思考大部分重点放在选择什么样的软件什么样的平台来做转型，而忽略了自己本身业务的适配程度，以及通过这个平台能实现的真正目标。
他们应该先想明白一点：数字化转型的关键不是应用数字技术本身，而是以此为起点，创新带动业务实现全面的数字化升级，打造企业新的核心竞争力。在企业数字化转型中我们在应用数字技术之前，应该更关注哪些方面呢？
关于组织协同
传统企业中组织痛点：
1、职员事不关己，高高挂起
不知道大家注意到没有，在很多大公司里各部门间的职员更关注于做好本职工作，不太会主动关心他人有什么需要，更不思考自己应提供哪些帮助。用职场话术来说，就是没有主观能动性，即使别人请求给予支持，只要不属于职责范围内的明确事项，一般都不会认真对待，甚至可能不予理会。
遇到一些跨部门的协同事项，只要没在公司文件中有明确说明，想要办下来大多要靠个人面子。当你跟对方有交情，或者对方对你有需求依赖，才可能把一些公事当私事给办了，至少会帮你想些办法。
若事情涉及到相互间的利益冲突，就更难办了，毕竟大家都受利益驱动。组织变动或者模式创新很大程度会影响到原有的利益分配格局。利益受影响的部门和人，为了维护自己利益，一定会明里暗里的拼命抵抗。
2、部门协调，矛盾重重
有些事情需要跨部门协作，可以走正规流程请大领导拍板解决，可对此大家都会比较慎重。大家知道许多事情涉及到错综复杂的关系，大家所站的角度又各不相同，很难说清楚究竟怎样才是最好的选择。
为了避免既劳神费力又伤了大家的和气，不到万不得已，一般都不愿意上交矛盾。大多小心谨慎，尽量不触碰别人的边界，尽可能严守自己的职责领地。最简单的应对策略就是公事公办。
若事情一定要提交到高层解决，一般处理周期也会很长。先要征求各方面的意见，然后还要对回复的意见再给予回复，再征求意见。各方态度明确后，再开会讨论。若会上发现有考虑上的缺失，则要重复以上流程。
3、空降管理，束手束脚
为让企业取得创新突破，一些公司不惜代价从市场上挖来业内的领军人才。他们许多曾在互联网大厂或知名外企证明过自己。一开始时信心十足，想在新东家施展出自己的才华，可很快他们就会发现，之前的那一套管理方法在新领域束手束脚，见效甚微。
空降管理刚来到新公司，人生地不熟，仅仅拥有岗位所赋予的影响力，协调的效果自然大打折扣。即使请大领导出面帮助，表面上大家会表示支持，可在内心中的优先级排序会很低，更多只是在应付差事。
他们要将大量精力耗费在建立必要的支持体系上。随着时间快速的流失，业绩却没有特别的起色。还没等到其有机会施展出自己真正的才华，公司就已经失去了耐心，最后只能暗淡地离开。
4、领导亲自下场，表面功夫
有些大领导认识到创新变革的重要性，亲自下场领导。短时间或许能产生不错的效果，大家都会以大领导的马首是瞻，积极调整做出配合。可时间一长，大家也都是做做表面功夫，支持领导的决策，但其实内心并没有真正认同或者支持他们，就会回到原有专注完成自己考核任务的模式上。
单独安排一队人马负责企业中的关键创新，同样会遇到与现有组织的边界关系问题。若做出整体大的职责调整，又会对原有组织的运作带来较大的冲击。这样貌合神离的团队如何能够相互协调，共同完成企业业务的数字化转型呢？
数字化转型变革要求企业的组织具有灵活、敏捷和创新的特征要素。
有不少企业即使找到了非常合适的数字化平台，但由于组织内部不能协调沟通，大家无法同步转型，最终只能忍痛放弃，按原来的业务模式运转。究其根本他们在考虑转型之前，一味依赖数字化产品，认为只要购买了工具，就能实现业务转型，但其实组织内部的思维转型、工作模式转型、日常工作习惯转型才是企业数字化转型的重中之重。
我们就简单举个处理数据的例子，原先大家习惯手工记录数据，然后通过Excel表格整理归档，一个个文件夹分类，当数据越来越庞大的时候，光是查找数据，统计数据，分析数据就要花费大量的人工时间。
如果组织里运用了数字化工具，但是该职员还是习惯于原先的工作模式，认为这样方便，而不考虑后面做数据统计分析人员的工作量，那么这样的转型就相当于花钱买了一个无用的闲置品，企业的业务并没有在本质上得到改变。
要认清一点，企业数字化转型不是目标，数字化转型工具不是手段，重塑企业业务模式，赋能业务生命力，提升业务数据增长，从而使企业稳健发展才是最终目的。数字化转型的前提是企业业务转型，而数字化工具能够更好地帮助企业业务转型，从而完成企业整个数字化转型。
在此过程中，企业的最高领导者起着决定性作用。一个公司真正的文化，并非是从口号里喊出来的，而是企业一把手的行为影响出来的。
要先把领导班子打造成一支团结协同的团队，再要求各位班子成员打造其所分管部门领导层的团队，以此层层向下推动。让各级领导都在上一级团队中学习体验，在自己所带领的团队中仿效实践。
团队领导要放下掌控一切的想法，避免事无巨细的布置指导，要允许下级相互间直接沟通协同。其主要工作职责是通过提出好问题，让大家思考产生觉察，激发出大家的主观能动性。
领导要及时对团队中所表现出来的协同行为给予积极的反馈，表扬先进，树立典型。对于过程中出现的问题要采取包容的态度，鼓励大家走出旧习惯。
最后再说一点，关于数字化转型工具选择的，在选择数字化平台时，首先平台的技术架构要先进，被市场所淘汰或者受制约的技术产品，在后期的产品使用中会容易遇到越来越多的阻碍甚至被潜移默化淘汰；同时，产品的解决方案要与时俱进，遇到各种简单或者复杂的数字化问题时，都能够用最快捷、高效的方式来解决。
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