Q：如何更有效管理权力相关方（stakeholder）的期望值？
A：这位同学提到的权利相关方，其实在PMBOK中叫做干系人，是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。简单点多说就是影响项目及被项目影响的人。
其实项目中的干系人很多，要管理全部干系人期望其实困难重重，因为里面会有信息获得的歧义在，所以我们今天说的是如何管理主要的几个干系人的期望值。
所谓，期望越大，失望越大也不无道理。在这里我举一个内部项目的例子给大家分析和参考。
项目发起人的期望管理：
项目发起人是从项目启动一直到结束一直支持着项目的那一个人，在概念期还会带给项目经理相关概念，其实这个人在项目一开始的时候期望及其高，而有意思的事情是这个发起人随着时间的推移期望会变低会变高，但往往会变低。因为他可能又会找到了一个更高期望的新项目。
所谓只见新人笑不见旧人哭，这个硬道理大家一定要知道。这个跟皇上翻牌是一个道理，今天翻到你项目的牌了，他的期望是极度高的。
当然作为项目经理的你是一个初学者，你肯定会拍胸脯给发起人表忠心，你再一次提升了他的期望，那么你完蛋了。项目的完美是应该的，项目有问题是项目经理的能力问题。
如果这时候，告诉发起人，项目其实是有难度的，降低他对成果的高度渴望。那么，项目成功是项目经理的能力强，项目失败是各种事业环境因素。
项目立项后你会发觉发起人的期望是有弹性和变化的，3个月后会期望低一些，6个月更低一些，9个月可能由于其他项目失败又宠信你的项目了。所以在项目立项后期，项目经理可以通过各种项目的报告来提升发起人的各种期望，不然就缺少他的恩宠和支持了。
客户的期望管理：
有的同学说，我们项目组没有客户，其实那个不可能。你可以把业务提出部门认为是项目的客户。
其实客户那里还包括用户，当然，最终要的干系人还是客户这一位。其实，得到发起人支持属于内部支持，而得到客户支持属于外部支持。
但是如果客户期望被降低是一件很可怕的事情，他会慢慢远离你，与项目之间的沟通变得困难，需求难以收集，可交付成果难以验收。在敏捷项目中提倡2-4周为一迭代，我们做出客户最想要的基本功能，然后再进入下一次功能迭代。这样其实是更好的保持了客户对项目的新鲜感和及高黏着度。
职能经理的期望：
他们大部分属于为项目提供资源，那也就是说未来你项目可使用的资源的优劣好坏优先级掌握在他们手里。而每个项目都在问他们索取资源和竞争资源。大家都知道获得他们资源上的支持可以更好的达成项目目标，可以职能经理们跟项目没有直接利益关系，所以他们对项目的期望管理可能要更多放在人际关系技能。这时候让我想到了一个问题，会叫的孩子有奶吃，把自己的每一个项目都装作是公司最重要的项目，会发撒娇的女生最好命的道理。当然，让他们参与项目规划也是一个不错的方法，可以提高他们的支持力度。
PMO的期望：
PMP其实是跟项目经理目标比较一致，他们会支持协调和管控到所有项目。而管理他们的期望，获得他们的支持也是一个非常不错的选择。至少，我觉得如果是我，我会让PMO在所有项目中对我的项目期望值最高，那么PMO也会最优先关注到我的项目。
所以，项目经理跟PMO属于一条船上的人，出于项目目标的达成，项目经理的管理技能这时候要用上来了。如：经常让PMO获得项目正面的各种消息，在团队建设的时候别忘记把PMO的人员一起叫上，项目启动大会让他们参与到项目中来。从而保持他们对项目的一直高期望！
总结：好了，今天故事就讲到这里。如果大家对其他各类话题有兴趣，欢迎参与老邱百问来提出各种问题哦。最后用这个图来结束今天如何管理干系人期望的话题，期望是要靠管理的，时代在变化，期望在变化，这个世界什么都在变化，而我们也应该与时俱进。项目文档、流程都是死的，但是干系人管理是活的，是却贯穿始终的。
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