2019年日更第131天
第一次这么功利的被种草！
面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效
管理工作并非总能收获大团圆的结局，还要时常做出真正艰难的决定。
管理只对绩效负责。
绩效就是达成公司的经营目标。
公司里的两层关系：
第一层关系，是以董事会为代表的所有股东和以CEO为代表的管理层之间的关系，这一层关系叫做“治理”；第二层关系，是以CEO为代表的管理层和员工之间的关系，这一层关系叫做“管理”。
董事会负责把公司的愿景、改变世界的梦想，转化成经营的绩效目标，管理层则负责达成目标。梦想归梦想，绩效归绩效。
想要真正做到对绩效负责，一定要懂得平衡三件事：
1、功劳与辛苦（可以为苦劳故障，但是要为功劳付钱）
2、梦想与现实（活着究竟是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的；可是，当连生存都成问题的时候，活着就是目的本身）
3、理论与实践（管理首先是实战，有用的才是最好的，新鲜的、漂亮的不一定就好）。
OKR：用好目标管理的指南针
OKR是“objectives and key results”（目标和关键成果）的缩写。简单来说，就是整个公司、团队和个人都要设立目标和衡量这些目标完成与否的关键结果。
OKR不解决绩效考核的问题，每个企业会有各自的绩效考核方式。
谷歌采用的是360度环评。简单来说，就是被考核人周围的同事，包括直属经理都会为其打分，最后加权算出一个得分。
360度环评的绩效管理和OKR的目标管理就像前行的两条腿，缺了哪一个都会使得企业寸步难行。
OKR使用指南：
1、目标要有野心，关键结果要可衡量
2、最多设立5个目标，每个目标最多4个关键结果，这样才能聚焦
3、目标从公司、到团队、到个人，层层分解
4、所有OKR公开透明。
SMART原则：有OKR这把刀，更要有SMART这套刀法
OKR是把好刀，但还要配合一种叫做“SMART原则”的刀法，真正统一目标，才能驾驭OKR。
SMART原则的最大作用是把“一千个人心中的一千个哈姆雷特”变成同一个。
第一招：specific(具体的)。就是一刀砍掉模棱两可。
第二招：measurable(可衡量的)。就是一刀砍掉标准争议。
第三招：attainable(可实现的)。就是一刀砍掉不切实际。
第四招：relevant(相关的)。就是一刀砍掉无关目标。
第五招：time-based(有时间限制的)。就是一刀砍掉无限拖延。
PDCA循环：谁在什么时间完成了什么大事
读书笔记：
PDCA四个字母分别代表plan(计划)、do(行动)、check(检查)、adjust(纠正)。
高质量不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程的不断改善。
plan(计划)：一个PDCA循环式的计划，一定要有“who do what by when”，也就是“谁在什么时间完成了什么事”，要把责任明确到人。
do(行动)：行动是最占用时间的部分，也是最重要的部分。
check(检查)：每一件交代出去的任务就像扔出去的回旋镖，最终必须回到手上。这是PDCA的关键。
adjust(纠正)：纠正是为了总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA循环。总结成功经验是“纠正”这个环节极其重要的工作。
复盘：把所有经验教训都变成组织能力
学习型组织的诊断标准之一就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中总结成功经验，吸取失败教训，这就是复盘。
复盘纳为四个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律。
回顾目标：准确、客观地回答两个问题（我们的目标是什么？我们的里程碑有哪些）。
评估结果：这一步很关键。通过准确、客观地描述结果，可以找到相对于目标的“好的差异”和“坏的差异”。
分析原因：是什么导致了好的差异和坏的差异？分析原因时要注意，成功主要看客观原因，失败主要看主观原因。
总结规律：最重要的一步，是把“隐性知识显性化”的关键一步。
最后，把复盘总结发给大家；把总结的规律写进工作手册；为要开始做、停止做的每件事都启动单独的PDCA循环。
MBTI：如何了解自己和他人
性格比习惯更深层，更顽固。
MBTI中的M指的是美国心理学家Myers，B是指她的母亲Briggs，TI就是type indircator(类型指标)。人的性格有4个基本维度：心理能量（外向/内向）；信息获取（实感/直觉）；决策方式（思考/情感）；生活态度（判断/知觉）。每个维度包含两种倾向，由此构成了16种性格类别。
MBTI对管理的作用：1、了解自我；2、知人善用；
项目三角形：优质、快速和廉价，最多选两样
读书笔记：
多快好省就是要同时做到优质、快速和廉价。但是，多快好省的目标很难同时达到。
同时做到优质、快速、廉价是对项目管理的理想化要求，以此为目标容易使团队不切实际，把原本可以事先防范的风险后置。
具体怎么做：固定第一边（确定不可妥协的一边，做为衡量项目成功的底线），调节第二边（选择剩余两个中哪一个更重要），投资第三边（全力以赴在第三边投入）。
六西格玛：精益管理，一次性把事情做对
在商业上，标准差越小代表产品质量的稳定性越高，这个稳定性特别重要。
这个神奇的六西格玛不仅是统计学概念，更是一套死磕过程改进的管理哲学。
DMAIC模型是实施六西格玛的一套操作方法，定义、测量、分析、改进、监控。
记住三件事：
1、变态的质量源自变态的过程管理
2、看似简单的DMAIC，不断循环会有奇效
3、质量就是稳定性，一次性把事情做对。
财务报表：只能用数字讲故事的三张报表
我们通常所说的财务报表不是一张，而是三张--资产负债表、损益表（又叫利润表）和现金流量表。
资产负债表：用资产减去负债，就是真正属于公司的所有者权益。
损益表：等于收入减去费用。
现金流量表：现金是公司运营的血液。
流动比率是流动资产对流动负债的比率，即流动资产几倍于流动负债。
风险管理：以最小的成本获取最大的保障
读书笔记：
风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。
风险=损失*可能性
四种风险管理方法：转嫁、规避、降低、自留。
向上管理：你敢管理你的老板吗
管理需要资源，而资源的分配权力在老板手上，因此当你需要获得工作资源时，就需要对老板进行管理。
向上管理是一种有趣的说法，其本质是一种影响力--更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权的人。
如何获得高超的影响力：
1、建立信任（知情，始终兑现承诺）
2、储蓄影响（为老板提供很多真诚的帮助，相当于你在他的影响力账户里储蓄了越来越多的影响力）
3、向上沟通（不只提问题，也要给建议；给出两个以上的建议，并加以分析；与上司讨论，并由上司做决定）
第一次被紧急种草还要感受的书，明天继续，滚去干活了！
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