越来越能体会这句话「管理大部分时间都在沟通和协调」，一个项目涉及很多人，包括业务、产品、设计、后端开发、前端开发、测试等，他们对同一件事情的理解可能不同，过程中也会有各种问题，需要不断协调和沟通才能达成一致，如果还划分为不同的组，沟通和协调会更困难。
最近负责了2个大的需求开发，过程中遇到了很多问题，导致了项目延期，给别人和其他小组带来了不好的印象，有些是自己的问题，有些是他人的问题，为了能在以后项目中进行改善和避免，一并总结下。
信任与责任
我们组有一个同事，大家都觉得他技术很强，自己负责的任务也能不错的完成，但只关注别人提到的点，过程中遇到问题也不能很好的沟通，有很大的风险。
技术好不代表能力强，刚开始会把一些重要的事情交给你，但如果缺乏责任感，会辜负大家的信任，慢慢地脱离团队。
领导会把重要的事情交给他最信赖的人去做，他会很放心，也不会过问很多，时间到了，便会得到一份满意的答卷，这就是信任。
项目开发是一个团体行为，应站在团队整体利益的角度去考虑，对自己的任务负责任，对整个项目负责任，重视与他人的沟通和配合。
多做一点，多想一点，对项目负责任，会赢得大家的信任。
整体和细节都很关键
先说下我们现在的开发流程：
- 业务会和产品沟通需求，形成产品需求文档、原型图、交互稿；
- 开发、测试对需求进行理解，梳理自己的疑问；
- 产品和开发、测试一起，进行需求宣讲，解答开发测试人员的疑问；
- 开发、测试对功能进行拆分，评估出开发时间；
- PMO组织召开项目立项会；
- 实施过程中，对进度进行把控；
看似完整的流程，还是遇到了一些问题，好多人缺乏对整体功能的了解，一些细节做得也不到位。
产品需求文档太散，没有把功能串起来，大家理解起来有一定困难，如果一个文档需要大家反复揣摩才能理解，那是不合格的，会大大增加沟通成本。如果有一个视图，把功能按场景串起来，理解起来会容易很多，一些细节也能给产品正反馈。
原型、交互也不够细致，这样会导致每个人的理解不统一，甚至会缺少一些功能，影响的不光是后端开发，还有前端开发、测试，业务验收时也会反馈相关问题，大大增加了返工率和人力成本。
开发和测试也有问题，没有详细分析产品需求文档，慌慌忙忙去参加需求宣讲会，等于浪费大家时间，没有对功能点及实现进行详细分析，大致评估开发时间，会让进度一再延期，处处有风险。
关于需求文档、原型、交互，以后会时刻促进产品做的细致点、易理解一点。
关于需求宣讲，要提前通知到位，让每个人有足够时间去分析、梳理，更好地参与需求宣讲会，这点我做的不好。
关于功能分析和时间评估，我就不要自以为是了，交给开发负责人去评估，需要做的就是辅助他们分析，从整体上进行把控。
前期的重视和投入，会产生1+1>2的效果，减少沟通成本。
任务的并行和突发性
仅在线客服这一块，就有8-9个工程，还有很多其他依赖的服务，一个新需求可能涉及很多工程，而且部署了4套环境，要不断的处理线上反馈的问题。
目前仅有3个人来处理这些，最近这段时间，我开发的也少了，可想而知，任务的并行和突发会经常发生，要协调好。
真是辛苦他们了。
在评估工时时，需要考虑这些，可以按照比例大致评估下，预留一些buffer，免得项目不断延期。
任务的依赖性
这段时间，前端同事老是抱怨提供的接口无法走通整个流程，因为后端调用链条比较长，需要完成很多工作才能真正调通，这是我的失误，没有考虑到前、后端任务的依赖性。
一方面，可以让前端晚点介入，减少不必要的投入。
另一方面，可以给后端评估多点时间，先做一些伪接口，先让整个流程能够跑通，前后端各自开发，互不影响，这样后端开发也会更清晰。
无论哪种，要提前协调好。
题外话：接口一定要自己验证，特别是关联度大的接口，不要让前端帮你找问题。
进度把控
项目管理中，进度把控也是比较难的，每个人的水平、想法、性格不同，过程中会穿插其他一些事情，有些实现效果也是未知的，所有这些因素，都会影响项目的整体进度。
针对重要项目或一些人，需要每天对下进度，把问题和风险尽早发现，如果进度特别紧，可以临时协调其他人加入开发。
对于我，要重视别人反馈的问题，不拖延，加强沟通和协调。
不要因为我的忽视影响整体进度。
预留联调的时间
如果涉及的工程比较多，评估工时时，要预留足够的联调时间，每个人开发各自的模块，有些问题可能在联调时才发现，需要时间去修改。
这点，我忽略了。
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