第一讲：
1，成功的才会被报道。
2,0-1，无到有，非常难。
3，为现金流发工资发财。
4，成功是小概率事件。
5,需要10年。
6，成功企业标准：1，行业细分领域额领先；2，可持续成长；3，受人（员工、同行、社会）尊重。
7，跑长跑的态度。
8, 四个阶段，每个阶段都完成才能进入下个阶段。四个：1，明确方向和精确方位，有人愿意花钱买的产品，有办法卖出去，3年，核心要点---省钱；2，发展期：3年，核心使命：卖成市场第一，专注，集中力量卖好这个产品；3扩张期，使命：第二条第三条产品，做到行业第一；4，成熟期或生态帝国期。使命：布局和买保险，对未来发展可能有影响的领域，与这些领域合作或者入股或者参与。
9，想到和做到距离很大。
第二讲：
创业机会成本很高。
带未知的人去未知的地方。
需要不断的调整自己的方向。
成功时候，跟起步时候做的事情都不一样。
人：孩子王。99%以上的人是不适合创业的。
创业者都是人精，选择打工优势很大，竞争岗位更厉害，晋升很快。
创业：一辈子，使命，上了船下不了船。
越投越多，动用全部的资源，收手对所有都是巨大的没有回报，收摊很难 。
不可用短板跟别人长板竞争，不要习惯于秩序和流程。
经常自己贴钱，自己掏钱发工资，很正常，很多都是这样。不太适合，进入挣扎的成本是很大的。
第三讲
打工与创业两回事。创业是全局的问题；打工的局部的问题。
不能说尽力了，没有办法了，不能也得能。必须拿到结果才是满分。
打工：可以有很多资源，显得你的能力很强，依靠的体系和能力。
心态：打工者-----上级对他的评价，免责，流程正确，；创业者----主人感，结果最重要（没有结果就是没做），进取。
什么样人适合创业？三个素质：1，志存高远，精神上更有价值的，长远的灵魂层面，社会和利他；2，打不死的小强；3，心胸宽广。两个能力：1，学习能力
给所有人一个交代。最后的防线。
创业理由正确吗？为梦想而创业。享受这个过程。
如何选择创业方向：1，做没有作对应该做的事情；2，有人愿意花钱买的产品，能不能想一个办法把他卖出去。
需求：刚性程度（费用不可，付费也要用）；软性需求；大众：每个人都要的；小众：小部分人需要的；真需求（非常愿意花钱买，感兴趣，有乐趣）；伪需求；
找人：人对了事儿才可能对。迅速的把应该做的事情做好。人不对事儿一定不会对。找到核心团队。
创业包括2个层面：物理层面---地上部分，精神层面---地下部分。
精神层面---党。
12，文化 使命：这个组织为什么存在，终极任务是什么，一起去创办美好的未来。远景：我们希望达成什么目标；价值观:是非标准。方法论：如何做事。
12条令，方法论，执行四步法，管理三要素。文化具体化为制度。制度一定要简单。
复杂说明没抓住本质，没抓住重点。只有简单才能被执行。文化就是制度简单化的表现。文化发起之初要天天讲，实战中坚持。
越危机时刻，必须坚信凡是只能靠自己。创始人是公司的最后一道防线。
不能有短板，只要不懂就解决不了。所有的业务的问题，都要创始人自己搞懂。需要领军人物方方面面都要搞懂，不一定需要细节，否则就无法做到管理做好，很难判断和决策，对基本的原理和准则需要搞懂，一定要懂里面的原则和里面的本质。授权的人是没法帮你办理好的。创始人没有这个方面的基因，你的这个项目很难做来的。
永远留有余力，任何时候都要使出7/8成，做企业像打太极。
三个要点：1，永远保障账上有钱，能支撑账上够花500天。不够的话就非常危险了。2，永远不孤注一掷。3,
预见性：比别人更早的看到未来，再大的坑如果提早知道了就好了。新司机急刹急停无法估计后视镜和左右，老司机预见性和余光开车就是好，一定要预知3-6个月甚至几年后，最好最坏会发生什么情况。你要做好很多预见对未来要清楚，一定要对未来有概念，有了预见性未来就基本上没有竞争性，预见经济形势和国家的未来，吃着碗里瞧着锅里瞄着地理的，为未来的增长趋势和变化去孵化自己的业务，退出画面看画，退出企业本身看企业，跟大自然开始呼吸，跳出画面看画，对企业的用心在于全部心思放在思考未来，思考的越清楚越好，船长最重要的是使命和方向，不缺乏预见性就长成参天大树会非常难，去指明方向，把握航向。没有预见性，就会都是紧急的事情。不是24*7审批公司琐事，而是思考清楚未来。
如何有预见性：1，一种能力，一种意识，预见性就是向前进，预见7天，一个月，3个月，半年后，一年后，几年后，慢慢提升，预见国家、行业、未来会发生什么，没有预见性，未来是渺茫的，这个是领军人物，否则就是失职。预见未来的发展和困难，预见需要人力财力物力、预见未来的苦难，否则火烧眉毛。布局：布局，根据对手情况，真正的高手可能一个子都没有杀死你，就把你杀死，成本的预见性。如果没有布局这个就是反应，市场竞争的先发优势是非常重要的，先发优势早做布局。初创企业不一定需要预见，要注重眼前，否则就是画饼充饥。领先企业就要预见未来。提前预见要发生什么，做出未来要发生未来的准备。一定提前要有预案，首先具备这个意识，逼着自己去想，连续性的不断的预见，慢慢养成预见性，不断的矫正自己的预见能力。要求自己不断的去有预见的意识。
永远要有B计划，方案和用人上要有B计划，保证任何情况变化都有另一个计划，保证目标的完成。创业者50%以上的把握，如果失败了怎么样。如果失败了要留有东山再起的本钱。都有可能失败，怎么才能达成这个结果呢？一定要有B计划。凡是都有B计划，战略预备队，甚至打仗大胜利了，可能预备队还没有用上，战队可能一直在以逸待劳。做事，用人都要有B计划。如果没有B计划就等于，把你的命运交给下面的人。领军人物一定确保任何事情发生都确保你的目标达成。三个工具提升自己的领导能力：1，向前看，预见性；2向后看，复盘；3，B计划，把命运放在自己手里，不要孤注一掷，因为任何情况都有可能发生，需要思考非常多的人。不是替代下属去干，不是撸袖子自己去干，而是做下属做不了的事情。有了B计划，各方面会更加成熟，看的更清楚，也不怕有各种情况，岗位也有人意见了。降低以外的发生，也能保证以外的不发生。
淹死的都是会水的，越是顺水越要清楚，越战战兢兢，这个时候要扫描公司的全貌，未来的危险是什么，AA是会让你赢大钱也会让你输大钱。
跌大跟头，会忘乎所以，高度的自信，认为无所不能，会盲目扩张，会逆着规律来，人在自满会看不到危险也听不到别人的建议。顺风水上，你是否能够冷静下来，克制下面狂妄自信。反复审视，自己企业还有哪些问题，下一步企业方向，未来可能会发生什么，不要让胜利后变得像野马一样刹不住车。越顺越要审视未来。
要敢于冒险，最怕的前怕狼后怕虎的人，敢于行动就有了7层把握。不需要靠天赋，要敢于行动，50%*50%*50%，层层筛选，只要你敢于行动敢于冒险，根本到不了比拼天赋，比拼的是耐力和坚持。冲上去的。
你的眼光和格局还在跟员工的斤斤计较吗？你的眼光和精力停留在哪里呢？你的把精力放在不必要的事情吗？你在害了自己吗？你带领小富即安的人吗？没有万无一失的东西，那有没有风险的事情呢，要想做成事要提升自己，预见性，B计划，同时要敢于冒险。一平八稳的事情是不存在的，按照规避风险的原则行事你就错了，公司小寻求更多的基金有点的发展方式。只要肉提升和公司没有冒险倒闭，我们灵魂存在就要冒险。
团队非常重要：团队就是N-1，团队以不超过8个人为好；班子是和你一样站在最高位置对话，谈论未来。目标一致，分工一致的，分工负责，团队协作，达成目标。团队中任何一个人没完成，也会影响他人。团队之间相互激发相互促进。理想的公司：是搭建平台的公司，找到平台上的领袖，搭建平台。你自己再强，你的精力和能力也有限。一起奋斗，开创心目中的未来，老大使命就是让团队中奋斗的人获得更多，不要做成私人的事情，老大是大家的保驾护航者，你为下面人保驾护航，不能因为团队，我们就放弃了自己的决策责任。如果你做成私人的公司，你做不大，如果你做成一个搭建平台的公司，你才可能做大，与很多优秀的人一块奋斗的才能创造未来。创业要靠团队，靠你的团队打造起来。尽快找到你的班子。
老大和团队之间是什么关系。错误倾向：要么高估团队，要么高估自己。
不能靠投票经营，如果靠投票决定，一定是最高领导人决策。领军人物是1，团队是0 。人是第一位的。老大做决策，听所有人意见，跟少数人商量，一个人做决策。不可以集体决策。反对自己闷头做决策也是错误的。自己再有把握，也要跟团队沟通一下。高度的自负自己慢，要集思广益，不要放弃自己的职责，把遇到问题从头到尾从头到尾思考。任何时候，不能拿团队思考替代自己的思考，你是一把手只有一把手才能站在最高位置上想问题。位子决定思维。老大缺位或者失职，这个团队也没用战斗力。
别人碗里的肉再好吃，也不要羡慕，重要是吃好自己碗里的饭。团队基因一定要与商业模式匹配的。选择适合自己的基因匹配的发展。
如果建立高效的团队，要点核心：1，选一个正确的领军人物（不可不对或者缺位），2，清晰的组织结构；3，共同的文化。战斗力取决战略的正确性和执行能力。不顾全大局可能会造成不利。聪明有可能是危险的。团队需要的协调作战，不是要的是个人的单兵作战能力。团队领导要向上思考，向下执行。没有结果就是没做，不讲任何理由，是你而不是向你的上级解决问题，不要向上级解决问题这个问题就解决了。管理一层，看两层，一把手解决80%以上的问题。
要相信直觉，考本能和直觉和感觉做事。而不一定是经过分析得到的。
别人不在你的位置并不对结果负责，怎么可能给你提出好的建议呢，不论他多有建议多有能力和水平，要适当的固执些。出发点不同，不对结果负责。任何不对结果负责上，他的建议有待商榷。目标导向的人。创业是一门实践科学，不是理论科学。固然要谦虚，别人的建议一定要慎重听取。大脑思考不能停止思考。
做决策要大胆假设，小心求证。更多的相信常识，不要被数据所迷惑，不断的论证的你的直觉，小心求证。
心理强大，人类所有的问题都是三观问题。
初创企业共同的战略，需要战略不需要放眼三五年，不需要长远战略，重要是先存活下来，只需要一个战略---找到一个突破点，集中一切人力物力财力撕开这个突破点，找到这个产品，有了产品才有收入，才有利润。刚需、大众大刚需，创造产品，并找到卖法。先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。核心工作---省钱，找到这个产品，找到一个卖出去的方法。你需要战略，但是忘记花里胡哨的东西，先解决有没有，不要懂得太多，要考虑当前的产品的突破点。
先赚到钱在谈发展，赚钱是非常难的一件事。2C还是2B？2具体的是什么？把利润实打实的赚到账上，是非常难的一件事。用户会有价值的服务买单的。专注自己的服务和赚的钱。不要谈未来，先把你该赚的钱赚到。赚钱是硬道理。不能赚钱没有利润就的公司不是好公司。
创新光荣抄袭可耻，只论成败不论是非危害是很大的，占小便宜吃大亏，在硅谷剽窃别人员工都会以此为准，风投不回头，中国居然有百团大战。
前任讲过的他不讲，近人讲过的他不讲，外国人讲过的他不讲，自己过去讲过的他不讲，独辟蹊径。细分领域的数一数二，创新的，不让人自己与别人雷同，不要有成王败寇的侥幸心态，人要不断的进取，你的产品你的服务的社会价值，即便赚了很多钱又有什么用呢？创新光荣抄袭可耻。KPI消灭创新吗？，企业必须要有KPI但不要僵化，3-6年行业的数一数二；当年KPI为当期目标。
商模式是---如何赚钱。省钱，做有人愿意出钱的产品，找到一个能卖出的方法。你的商业模式需要验证，而不是理论计算。解决初期商业模式，就很容易更跨越第一阶段。一页纸的商业模式最好。好的商业模式：简单，一次创意可以重复推广普及使用的。电影是最复杂的每一个电影需要每一部电影都新的创业。好的：简单，重复使用，多角度扩展价值。只有简单才有可能成功，才会顺畅。赚不赚钱从第一天就能看出来。每件产品都可以赚钱。用户粘度要非常强。高频，粘度，刚需，真需求，
多维度增值，有门槛行业壁垒。多种产品，多种价格，多种套餐。不要以成本论价格。设计商业模式是领军人物的头等大事。
验证你的商业模式更加重要，理论赚钱跟实际赚到手都非常重要。小规模成立之后，论证之后，再跑马圈地。理论上听起来美，实际上不美。需要三个以上天提条件是不成立的，风险很大。超越逻辑的商业模式，炫丽的商业模式。商业模式无非是现在怎么赚钱，未来怎么赚钱，现在通过怎么实在的赚钱，未来怎么合理的赚钱。你的理论是悖论吗？ 条件不成立，怎么会有后面的结果呢？大规模推广之前，先进行小规模小试点验证。精心慢慢调整和打磨自己的商业模式，磨刀不误砍柴工。
34：如何管事：方法论，遇到问题怎么解决呢。1，先问目的---问清楚做这件事的目的是什么？能不能不做这个？如果你需要做，能达到什么结果？达到这个结果有什么好处吗,？决定之前，先问做这件事的目的是什么？如果把没目的想清楚至少50%说的事情是可以不做的。2，再做推演---沙盘推演，地形做出来图纸做出来，出现什么情况怎么办？去分析推理，多久后会是什么样子，论证计划是否可行？，3，亲手打样----推演可行后，先做试点看看是否可行，再次验证，总结要点，一把手亲自做打样，便于后期复制，确定未来主攻方向和主攻方法，找出以后执行的细节和方法。4，及时复盘---总结经验和教训和提高自己，以便以后做的更好。一步一步的去做，肯定能做的很细。所有人践行方法论。可以帮助80%的人每件事保证做的80分；
如何管人？执行四步法：1，设目标---必须设立明确清晰标，目标一定要提前设定，目标上下理解一致，2，控进度---不要把命运掌握在下面的执行人，管一层看两层，亲自撰写周报，该出手时就出手，看到下级达不到时候，一定及时纠正。3，抓考评---期末一定要考评，没考评比没目标还可怕，一对一的考评，让下级知道她那里好哪里不好，建立一种风气，好就奖励不好就惩罚。4，理规范---规范、制度流程，都整理出来之后，我们的效率就大大的提高。简洁才能被理解，只有被理解才能被执行。执行四步法，也是管人的核心方法。
管人管事方法论是中高层管理人要会的办法。
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