职场小金牛：小王，你咋看起来愁眉不展啊？最近不是刚刚升职了吗？应该高兴才是啊！
隔壁小王：金牛大哥，不瞒你说，我升职确实非常高兴，这也是很长时间以来我奋斗的小目标。但是当上主管的我，发现现在带团队做起事来很不容易。你知道，我是业务出身，对于做事还是有些想法，但对于这管人带团队我还真没什么好的方法。您能否给支个招？
职场小金牛：哈哈，你这个问题啊很常见，下面我来说说我的一些想法，给你做个借鉴吧。
一 角色转换
业务出身，然后华丽转变为初级管理者，是职场升迁很常见的现象。很多朋友转变的好，思维思路更新很快，适应了新的角色，就会很快进入状态，慢慢地就会锻炼成为一位很好的初级管理者；也有一些朋友转变的慢些，可能还固守在原有的职员业务思维上，在新的岗位上碰到了很多疑惑，进入状态就会慢些，转变成一位合格的初级管理者就需要一定的时间。
总的来说，既然从普通职员转变为初级管理者，就一定程度上证明了你的能力和水平比周围其他人要优秀。但是这个优秀是在职员层级的评价，并不是在初级管理者层级的评价。说白了，因为你是一个优秀好职员，所以升职成为了初级管理者，但还不能表明你一定是一位合格的初级管理者。
从职员到初级管理者面临着很大的心态和角色转变。首先，业务岗和管理岗对人的要求是不同的。业务岗侧重于做事，做好上级交代给你的各种工作，以保质保量完成为合格标准；而管理岗侧重于管理协调，需要运用管理工具和管理手段，整合可用的各种资源，共同完成既定目标，获得预期成果。其次，业务岗和管理岗处理问题的角度存在明显不同。业务岗职员大多从自己能否完成本职工作的角度看待各种问题，完成了认为自己就是合格的，没完成就认为自己不合格；管理岗则大多要以别人（往往是下属或团队整体）能否完成既定工作为检验标准来判断自己的管理工作是否合格，成果从别处而来，自己则是协调组织从而产生成果的人。最后，业务岗和管理岗的工作内容一般不同。业务岗大多从事事务性、技术性工作，而管理岗则一般从事管理性、协调性工作（初级管理者可能也要从事部分业务性、技术性工作）。
认识到了岗位转换前后的不同，那么，要成功转变成合格的初级管理者就要尽快调整自己的心态，从心眼里把自己作为团队的领导，多花一些时间考虑调配各种资源和协调组织工作，集中一切可以集中的人力、物力、财力，把工作目标放在完成公司或上级领导交代的任务上。相反，要少花些时间深入研究具体的细枝末节，把焦点集中要团队的总体工作目标和任务上。这样慢慢经过一段时间的实践和磨炼，一定能成功转换自己的角色，成为一位合格的初级管理者。
二 管理强化
首先，做领导和管理要能担事。一个不能担事、负责任的管理者是不会有下属跟随的。同时如果领导不担事，很容易在团队中营造出互相推卸责任的不良氛围，因为领导都不担事，自然哪个下属都不愿意担，权责利是要统一的。强化自己的责任意识和担事能力对于初级管理者很有必要。要让团队成员建立起共识，他们可以放手去做，而不用缩手缩脚，如果碰到问题上级是可以承担责任并解决问题的。当然，也不能任由下属胡干蛮干。
其次，放开手脚让下属去做。作为初级管理者，最好做到只提问题、少给答案。我的观点是，能由下属去做的事，作为上级是绝对不该插手的。为何如此？原因很简单。一方面因为作为领导，你有自己的工作要做，你需要组织协调、思考工作方向和总体思路，时间和精力对你来说很宝贵；另一方面，下属有下属的工作，你抢了下属的工作，让下属做什么？最后结果很可能是下属轻松、累死领导，这样的领导你当了也是白当，没有把自己真正看成是管理者，从管理者的合格标准上看你是失败的。
然后，过程指导、反馈与监督。放手让下属去做是不是就任由下属随便做，要对下属工作的过程进行必要的干预。注意必要二字，要把握好度。度就在于下属的执行过程是否影响到了总体目标和成果，如果影响了就有必要进行干预；如果只是细节上需要改进，那么这种情况最好让下属自主调整，不要强加干预。另外，如果进行了干预，可以是指导或监督，就必须让下属养成反馈的好习惯。对于干预的情况和产生的变化，要让下属自觉自动地进行反馈，这样也会让你的管理工作做起来不那么吃力，你也可以节省更多的时间用来思考更重要的事情。
最后，结果导向。一切不以结果为目的的工作都是耍流氓。所以，作为初级管理者，一定要培养自己的结果导向思维。理想的状态是既要有功劳也要有苦劳，如果没有功劳只有苦劳，那苦劳是没有价值的。对于团队的整体工作方向，也要适当有结果导向思维加以引导，对于过程细节更多依靠下属去完成，你更应该关注的是团队的成果是否能够满足更上一级或公司的要求。你们团队的成果是合格的，你才是合格的管理者。
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