相比资金困难与市场艰难占有，对于许多企业来说，人的问题才是困惑老板的最大问题。常常听到老板们抱怨，人才不好招，招来了也不努力工作，忠诚度不高，频繁跳槽，特别是交通和信息越来越发达的当下，员工的流动似乎也超出了以往的任何时候的草率与自由。
这时很让我们想到了中国的老龄化问题，我国人口红利的结束，是不是劳动力绝对量减少了？好象也不是。与中小企业的用工荒、招工难与辞工潮同时出现的另一极，是大学生毕业后的就业压力也异乎寻常的突出，而大批农民工，更是找不到合适的岗位，就业无门，而被迫返乡。
当然这种现象很大程度上是因为中国的经济结构调整，产业的升级对劳动力需求提出了更高要求，传统劳动力不再满足新时代下企业对创新与创业的高标准条件。而与之匹配的新兴技能主体，80-90后又占据了绝对比重，这些80-90后普遍受教育程度较高，区别以往的农民工，个性化特征更加明显。他们尊重自己的价值观与梦想，相较人生的“自我实现”和对时间的自由支配权，往往更大程度地超过了薪金在择业时的诱惑力。
一边是就业无门，另一边是劳动力一技难求，看似是相背而生的现象，核心问题还是中国的企业家主流文化中创造员工归属感的核心内容缺失。
英特尔总裁安迪.葛洛夫曾在演讲中说过：“不管你在哪里工作，都别把自己当成员工，而把企业看成是自己开的，自己的事业生涯只有你自己可以掌握，不管什么时候，你和老板合作，最终受益的也是你自己”。
正是因为安迪教父的语录，我们许多企业家把员工的归属感理解成为了“家文化”。
我去过许多企业，以“家文化”来激励员工奉献精神的屡见不鲜。企业经营的不怎么样，企业标语倒是满墙花枝招展。那些字字珠玑满怀着老板的殷切期望，诸如：“热爱企业，爱厂如家”；“到**企业就业，是你理想的选择”；“企业招聘我帮忙，你来求职我服务”；“返乡就业光荣，建设企业光荣”；“今天工作不努力，明天努力找工作”等等。
安迪讲的很好，但我们的老板却错理解了安迪演讲时的语境，他们忘记了安迪也是一个企业家，而他的这番话是对他的员工说的，而且英特尔也有很好的企业归属感文化。
这种要求是否适合于我们企业，老板很少思考这个问题。这些只把企业文化挂在墙上的企业里，他们的员工又是如何想的呢？
结果是老板的努力与与员工的执行背道而驰。以下才是员工的真实想法，相信大家听到最多的也是以下的话：
“不管你给多少钱，许多大愿，员工都不可能像为自己工作一样为公司工作的，老板就是老板，打工仔就是打工仔，你指望员工拿打工仔的钱，拼着老板的命，是不是太苛刻了？”
看来“家文化”就是“伪文化”，北大软实力教授李维曾说过：
“员工不会爱厂如家，如果可能那只有一种情况，这个厂就是他们家的，之所以这么说，是因为‘家文化’违背了现实和人性”。
里德·霍夫曼，是全球最大的职业社交网站LinkedIn（领英）的创始人之一和执行总裁，硅谷风险投资公司的合伙人，曾是PayPal 公司的团队成员，被誉为“PayPal黑帮”中的人脉王。
他在其著作《联盟》中说：企业更像是球队而不是家庭。一支职业球队有明确的目标（赢得比赛和拿到冠军），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。
团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。
所以，员工不可能成为企业家的家庭成员，你也不可能象对待家人那样对待你的员工，设想一下，你可能就像辞退一个不合格的员工那样，把你的有问题的孩子开除出家庭吗？既然如此，你也别指望员工会无私地对你的企业倾心尽力。所以，我们必须从人性的角度承认员工的自私性，他不对你的利益负责只是天性，他之所以搭你企业的这个平台，归根到到底是要实现他自己的价值。如这个平台能达到我的目标，我就有归属感，如无，我就离心背德。
所以一个富有活力的企业，就是能创造员工的归属感的团队，只有如此，才能和谐共振，在雇佣双方两个方向上激发出创造力与激情。
从老板的维度，只动用组织赋予你领导者的权力是不够的，必须打造领导力，就是能把员工的目标和企业的目标整合在一起，并能创造一个员工想要归属其中的组织。
从员工的维度，首先要承认企业文化，并在这种文化的愿景实现自己的价值，并产生高度的信任和深深的眷恋，从而在潜意识里将自己融入到企业的整体中去，将企业利益作为自己行事的出发点和归结点。
所有企业文化的基础，都是员工归属感文化上的绽放，归属感，就是给予员工马洛斯人性的五个层次需求：生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求。这需要企业与员工各自从自我角度的七个方面做到极致。
1.有共同的愿景。
当然这里有一个前提，必须让员工有一个满意的薪金，这是你和他谈所有愿景的基础，因为生存需求是人类最基本的需求。
企业的愿景不是写在墙上，而是植入每一位员工的心中，让企业和每位员工都有一个看得见的未来，只有这样他们才有安全感。不管是哪个岗位的员工，他们很明白，他们在这个组织存在的价值是什么？位置在哪？人们如何评判我？人们对我有何期待？我为什么要奉献出自己？
2.有清晰的前进方向。
就是通往愿景的路径。最有效的方法就是绘制路径图，也就是建立一个系统，把执行交给程序。先做什么？后做什么？谁来做？职责如何界定？道家讲究，“无为而治”和“君臣异道”，就是企业的领导层只是把握方向，提供目标，而执行层就是在制度与规范框架下的“率性而为”，这也是马斯洛的被尊重需求。
3.头脑风暴。
善于发现和充分发挥员工的思维优势，将它们统一到实现组织愿景上来。同时，要保持思维方式之间的平衡，让不同思维方式相辅相成，坚决避免处理不好而导致彼此之间的矛盾。这是一种社交与自我实现需求。
4.增强信念。
从愿景到行动的路上，信念和价值是其中最重要的影响因素。共同的信念和价值就像是“胶水”，可以将组织或团体强力地结合在一起。在领导者把愿景传达给其他人后，他要做的很重要的一件事是，评估整个团队对愿景的信念。出现怀疑最多的地方，就是最需要关注的地方！另外，如果有人对某一条表现出特别强的信心，那么领导者就应该向他取经，把他掌握的信息和理由传递给其他信念不足的人。这是激发员工的自我实现。
5.整合沟通。
当企业描绘了愿景、规划了路线、制订了计划、解决了相关的信念问题后，接下来就是明确团队各自的目标和任务，同时还要协调执行任务的人们之间的关系，如果员工在一家企业里总是沟通不顺畅，势必会削弱他的归属感，在这里要满足员工的归属、情感与社交需求。
6.提升领导魅力。
“没有最好的领导，只有最适合的领导风格”，对于员工来讲，有魅力的领导风格更容易让员工产生归属感。
7.共同成长。
能让员工持续成长的领导才是好领导，而跟着好领导会更有归属感。“三人行，必有我师焉”，好的团队就是一个互相赋能的集体。
工作就是愉快的做事并有所期待，卓越的领导就是把企业的激情点燃，而把成就感留给部下。
在波澜壮阔的市场海洋里，企业就像是一条船。企业的领导力，就是给这条船上的所有人，无论是老板还是员工，都让他们产生我们的命运就是紧密地联系在这条船上的归属感，他们有着共同的方向、共同的目的地，船的命运就是所有人的命运。若没有了企业这条船，船上所有人就无法生存。
纽约最著名的纺织品企业费特曼公司就将自己比作一条冰海里的船。
在这个企业，无论是办公室、会议室，还是生产车间的墙壁上，到处都可以看到这样一幅招贴画，画面上是一条即将撞上冰山的轮船，在画面下面写着一行十分醒目的字：“只有你，才能挽救这条船。”
这个企业多年来都经营得特别好，员工待遇也相当高，是什么原因？就是因为这个企业所有的员工一直以来都与企业共命运，他们知道，掌握企业命运的不仅仅是董事长，不仅仅是董事会成员，也包括他们自己。为什么这个企业所有人都会有如此坚定的信念。是因为费特曼的领导层给予了他的所有员工归属感。
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