分众传媒董事长 江南春
自序 与显而易见的真理反向走
特劳特先生的一句话——“与显而易见的真理反向走”，给我留下特别深刻的印象。他在《定位》一书中举了哥伦布的例子：别人都是往东寻找印度，哥伦布却往西寻找，虽然他最后没有找到印度，却发现了新大陆。其实，无论向西走发现什么，哥伦布都会是第一个发现者，他的历史地位由他与别人反向走决定。
媒体行业“显而易见的真理”就是大众媒体，而我们的公司叫“分众代媒”，就是要做细分的传媒。媒体行业有句话叫“内容为王”，以好的内容作为吸引，让受众一不小心撞到广告。我不擅长做内容，于是我开始思考能不能换一个角度，以渠道为王——霸占一个特殊的时间和空间，在这个时空中受众闲着比看广告更无聊，那么广告就成了内容。
有人说成功需要大势，需要风口，但我认为更大的成功需要挑战，需要变革，需要残酷的竞争。我庆幸自己遇到了一个最好的时代，在无数新的挑战、变化的背后，也蕴藏着无穷的机会和更多的可能性。这是这个时代的迷人之处。
第1章打造企业的护城河
无论对于企业还是产品，定位都是最核心的问题。定位不光要了解市场，更要了解用户、了解自己。只有拥有明确的目标、与众不同的思考，才能够在如今的时代中脱颖而出，无往不利。
差异化定位：与显而易见的真理反向走
特劳特先生的“与显而易见的真理反向走”，就是所谓的“差异化定位”。
创业要想成功，就在于能否简单说出你的差异化，找到容易表达的竞争优势。简而言之，就是一句话说出让用户选择你而非选择别人的理由。
以手机行业为例，在苹果一家独大的市场格局下，OPPO手机的差异化是“拍照很好的手机”，vivo手机的差异化是“音乐手机”，金立手机是“超级续航手机”，小米手机是“性价比很高的手机”，而华为手机说自己是“商务手机”。与之形成明显反差的是联想。联想手机经常说自己有三大优势和七大卖点，但在我看来所谓三大优势就等于没有优势。虽然联想手机确实存在优势，但是如果不能将其用精辟的语言表达出来，就无法像利剑那样直击消费者心智。
事实重要吗？重要，但是认知才是真正的事实。
所谓的差异化定位是一种方法，而不是一种叛逆的态度，并不是说凡事都要逆势而为才能够取得成功。对于我而言，成功的定位营销是要找到一个新的角度，开辟一个新的领域，在一片没有人经过的荒野中走出一条新的道路。
我们不再坐在那里去观察一个地理位置的好坏，即放弃了从地理位置解决问题，而选择了从人的角度出发进行思考。因为所有人的生活都有一定的规律和轨迹，所以我们就在想能不能利用这些规律和轨迹，让广告和人们频繁相遇。于是，电梯的创意诞生了。
我觉得我们找到了一个核心场景，这个核心场景每个人都必须经过——公寓楼和写字楼的电梯口。在这个核心场景当中，诞生了各种各样的消费决策。
阿里巴巴、京东等电商平台的数据显示，中国绝大多数的电商流水产生于早上10点、下午3点和晚上9点这三个时段。
这三个时段说明了什么？
说明大家早上9点钟到了办公室，回完邮件之后开始买东西；下午2点左右回到办公室之后，3点开始买东西；晚上回到家七八点钟洗完澡之后躺在床上，九十点钟又开始买东西。
在得出这个结论之后，你会发现中国人最核心的消费决策，都发生在公寓楼和写字楼。无论消费者在上下班的路上做什么，他们都很难做出真正的购物决策，只有回到家或办公室这个他们无比熟悉的环境中，才能真正做出付钱消费的决定。
用户认知是企业的终极战场
如今的企业家面临的最大问题是视角——企业视角和用户视角。
如果我们站在用户的立场上进行思考就会发现，其实企业的存在可有可无，用户需要的只是能够满足自己需求的产品。举个最简单的例子，小明想吃炒鸡蛋，他需要的只是鸡蛋这个产品，不会在乎鸡蛋产于哪只母鸡，即使知道了也记不住。这就是用户视角，也可以称为用户认知。
消费者在资讯不对称又缺乏专业判断能力的情况下，根本无法准确认知技术和品质的好与坏。那么，企业真正的优势是什么？换种问法，在中国要想赢得商战，核心要素到底是什么？
产品为王时代
在改革开放后的第一个10年里，商战的核心要素是生产端。中国第一批富起来的人基本都集中于广东，当时的中国首富也出自广东，原因何在？当时中国市场处于严重的商品短缺状态，只要有货就不愁卖，广东商人最厉害的地方在于他们通过“三来一补”，将生产端的优势牢牢握在了手中，开中国制造之先河。
渠道为王时代
15年之后，浙江人接掌了首富宝座。彼时企业竞争的维度已经从生产端转到了渠道端，只要你能够把渠道做深做透，做到每一个“毛细血管”，你就能赢得商战。渠道为王的说法由此而生。渠道为王的时代有两家典型企业——娃哈哈和乐百氏。乐百氏花了很多钱请国际营销服务机构对其进行包括广告在内的整体包装，却在渠道上输给了娃哈哈。娃哈哈建立了供销联合体，与经销商分享利益，把产品迅速卖到千家万户，延伸到每一个零售终端。因此，娃哈哈那时不管卖什么都能迅速上量，就连非常可乐这样的产品，在其渠道强力推动之下，一年也能卖到70亿元。
可惜好景不长，一个新的时代很快来临。越来越多的消费者通过美国的文化输出，了解到可口可乐才是正宗的可乐，在心智上完成了预设，只等着可口可乐进入中国市场。不久，可口可乐和百事可乐接连进入中国，并在很短的时间内完成了渠道下沉。一个有趣的现象就此而生——可口可乐和百事可乐的渠道下沉到哪里，非常可乐就从哪里消失。很快，非常可乐从一年销售70个亿的体量，萎缩到只有几个亿。
定位为王时代
时至今日，天猫、京东等公司应运而生，在移动互联网、大数据和人工智能技术的支持下，它们重构了渠道结构。无论你想在网上买哪个品牌的哪件产品，最后买不到的可能性基本为零，渠道端的传统优势被此起彼伏的互联网浪潮慢慢消解。事实上，当今的消费者在选择任意一种产品时，都会面对很多的提供者。
在同质化现象普遍存在的过剩经济时代，什么才是商战的核心要素呢？答案显而易见：差异化。每个品牌都必须回答一个问题：你如何简单地说出产品的差异化，说出让消费者选择你的产品而不选择其他品牌的理由。
前面提到的产品竞争和渠道竞争，都是物理战场上的竞争，很容易被竞争对手模仿甚至超越，目前还没有被充分认识的就是这个心智战场。
定位理论的根本就是利用心智规律操控用户认知，从而创建认知优势。竞争的核心已不在生产端，更不在渠道端，而在用户的心智中。
“小饿小困喝点香飘飘”这句广告词帮香飘飘开创了很多场景。因为饥饿和疲乏是每个人都会产生的感觉，无论是工作、熬夜还是看球时，甚至是午餐后都很容易出现。因此，当香飘飘奶茶与这些场景结合在一起时，销售量自然会开始攀升。
当越来越多的产品进入市场时，你就会发现，其实所有竞争的核心、前线都在消费者的脑海中。这时，能否说出自己产品的差异化，能否让用户说出选择你而不是选择他人的理由，就变得非常重要了。
你如果无法让自己产品的名字在消费者的心智中与消费画等号，那么你将很难在消费者市场中生存下去。
企业经营的最终成果应该是用户认知，因为有认知才能有选择，用户的认知成本才是企业经营的最高成本。你必须在消费者的心智中留下一个清晰的词，这取决于你的产品的利润率、品类和特性。
占领用户的心智是一场硬仗，“没有中间商赚差价”的瓜子二手车，就是与那些线下二手车交易市场、4S店中间商打擂台。而这句广告语颇有些“打土豪分田地”的味道，足以挑动起用户的心智力量。
品牌是一切战略的核心
当人们购买洗发水时，如果想要去头屑，会先想到海飞丝而非宝洁。对，顾客不用知道宝洁。
人们自然交流的情形通常是这样的：当某人看到他人买了一样东西，会问是什么品牌，不会在乎是哪个企业生产的，这就是用户认知。
用户认知决定了企业的盈利能力。在一个有着巨大容量的行业里，全行业的利润就集中在少数有品牌的企业上。绝大多数的品牌不挣钱，90%的企业都是在毁灭价值。市场调研公司Counterpoint Research发布的最新报告显示，2017年第三季度，苹果公司在每部iPhone手机上的利润为151美元，利润率虽然从2016年同期的86%下滑至60%，但依旧控制着智能手机行业超过一半以上的利润。IBM（国际商业机器公司）在鼎盛时期占据了主机行业95%的利润。阿里巴巴也许占了超过全球电商零售行业利润的100%，因为其他电商加起来都是亏损的，至少在中国如此。
做个假设，如果特斯拉被比亚迪“山寨”了，而且比亚迪“山寨”的水平很高，品质比正品还好，比亚迪能够卖到正品的价钱吗？答案无疑是否定的。这就是品牌的力量。
生产皇冠可乐的加拿大COTT公司曾经委托哈佛大学做了一个实验：对可口可乐、百事可乐和皇冠可乐进行盲测，结果顾客普遍认为皇冠可乐最好喝，百事可乐其次，可口可乐排名最后。于是，COTT公司对这个结果大肆宣传，但哈佛大学这次实验的另一部分结果并未对外公布。盲测时确实是皇冠可乐最好喝，但是一旦贴上标签，告诉测试者这三种可乐具体的品牌后，顾客评价的结果就发生了巨大变化，大家一致认为可口可乐最好喝。
真正的品牌，能够在用户心智中实现预售，在顾客还没有看到产品的时候就已经确定要选择谁了。
举个例子，在小区门口的小卖部里，你指名要买罐王老吉，店家即使没有把它摆在货架上，而是摆在角落里，也得给你拿出来。但如果品牌没在顾客心智中实现预售，那顾客就会在货架上东看西拿，这时左右顾客选择的是货架，而不是品牌，即货架创造了顾客。
作为一个不能创造顾客、不会被顾客在心智中优先选择、无法实现预售的品牌，无疑会被渠道盘剥得很惨，要交诸如进店费、条码费、上架费、堆头费等各种费用，这便意味着一个新的品牌已经很难在传统渠道里诞生，现实就是这么残酷。
万达广场一个店面从外部被围了起来，万达对此的解释是：那个店面是专门为LV（路易·威登）预留的，保留期为18个月，同时补贴3000万元装修费。这是多么巨大的品牌优势。即使像外婆家这样的国产餐饮企业，商场也会补贴装修费，还会反向保底，归根结底都是因为优质品牌能够为商场创造更多的顾客。
“一流企业销售品牌，二流企业销售产品，三流企业销售劳动”。品牌对于绝大多数发展中的企业而言，是最关键的核心竞争力，是企业一切战略的核心要素。成本竞争与价格战是最低级的较量，真正聪明的企业会运用品牌抓住消费者的心，左右消费者的选择。
雅迪电动车在与爱玛电动车竞争时，最初走的也是价格战的路子。雅迪相较爱玛的规模更大，拥有比较明显的成本优势，能将电动车的价格控制在2000元左右，具有较高的性价比。但是好景不长，很快爱玛也推出了2000元价位的电动车，并且每年促销两次，这给雅迪造成了很大的竞争压力。
很多品牌在遭遇价格战时的第一反应是降价，与竞争对手血拼到底。雅迪却反其道而行之，彻底放弃了价格战和规模战，选择做更高端的电动车，直接将产品的单价提升到3500元。这次变招，让雅迪赢得了巨大的成功，每年的净利润达到5亿~7亿元，不久后便在香港上市。雅迪为什么会赢得胜利呢？特劳特先生曾经讲过一个非常重要的观点：
对付价格战最好的方法是涨价。一旦将产品的价格提升，会在消费者心智中形成“高端高质”的品牌标签，而价格上调带来的毛利资源，能够为品牌带来更好的工艺和技术，赢得更好的经销商渠道和广告机会，继而坐实“高端高质”的用户认知，形成正向循环。
做透细分市场是做好品牌的关键
大陆的市场已经足够大了，你只要能够在任何一个细分市场拥有1%~5%的份额，就足以让你成长为一家市值50亿元规模的企业。
想要在中国将品牌做好，就一定要细分市场，将其做得足够透才行。
在今天的中国，有两种人已经很少看电视——年轻人和有钱人。年轻人的收视习惯发生改变、有钱人没有时间看电视。
央视的收视高峰在晚上，广告的黄金时段也以晚上为主，那分众就做白天；央视主要针对的是家庭，那分众就去做家庭以外的市场；央视专门针对那些有时间看电视的用户，那分众就去和那些没有时间看电视的用户做主意。
确定用户人群在明确了自己的市场定位之后，分众又思考应该如何确定自己的用户人群。中国有近14亿人口，如果将8亿农民排除在外，就只剩下5亿的城市受众，而如今绝大多数产品都是针对都市人群的。岁月会让人形成习惯，也会让人变得越来越“固执”，而固执的人是不太可能被品牌影响的。所以，分众将目光主要集中在了20~50岁的人群中，这些人最有可能被品牌影响，同时又拥有足够的购买力。
分众又将5亿城市受众中20岁以下的青少年和50岁以上的中老年人排除在外，剩下的是3亿20~50岁的人群。而在这3亿人中，月收入在3000元以上的又剩下多少呢？只有1.5亿。这1.5亿人虽然在人群当中只代表了中国人口的10%，但他们却占据了城市消费的70%。于是，分众将主要的客户群体定位为月收入3000元以上的城市人群。
确定呈现方式
电梯是城市化的基础设施之一，它代表着4个词：主流人群、必经、高频和低干扰。这4个词正是今天引爆品牌最核心和最稀缺的资源。分布于中国150个城市，拥有150万个终端，能够做到日均到达5亿人次城市主流人群。当今中国有5亿城市人口，每天就有2亿人能够看到分众的广告，5400个品牌因此选择分众。
我将分众定位为“引爆主流，投分众”。分众电梯媒体每天覆盖的2亿消费者是20~45岁的人群，这些人正是城市中的主流消费人群。
成本考量
我们只需要针对20~50岁的人群就足够了。与其大而广却徒劳无功，不如将小而美做到精准、做到极致。在如今这个时代，无论是在什么样的市场中，你都不可能同时满足所有人。
让定位回归常识
定位一定要回归常识，而常识就是消费者心智中已经存在的认知。现实世界只是表象，消费者心智中的认知才是真正的现实。定位要顺应消费者心智。认知和常识很难改变，要善于利用常识去建立定位。
分众传媒是一个具有中国特色的公司，比如分众电梯口的模式，在欧美就行不通。因为欧美人的生活习惯与我们不同，楼层也比较低，电梯并不像中国那么通用。一旦电梯这条路行不通，我们的主流业务就没有施展空间了，因为连机器都挂不上去。所以这个模式非常中国化，这也就是海外没有分众这种形式的公司的原因。分众是根据中国独特的情况定制而出的，符合中国的常识。
对于普通消费者来说，北纬47度的黄金奶源带很重要吗？有价值吗？想要在如今的市场上生存下去，就不要用企业视角看产品，应当忘记自己，学会通过用户视角看产品。
定位理论利用的是消费者的常识，是消费者原有的认知。什么是常识，常识就是普通消费者认为其他奶源带比黑龙江好。在这样的常识下，飞鹤注定无法与四大国际品牌争锋。要想翻盘，只能反其道而行之。我们为飞鹤奶粉准备的方法是关联定位——“更适合中国宝宝体质的奶粉”。
有很多消费者都认为人参、燕窝、鹿茸和冬虫夏草这类补品比较高档，东阿阿胶正是借力于这种认知进行了关联定位，将阿胶定位为一种珍贵的高价值补品。而东阿阿胶用户的信任则源于李时珍的《本草纲目》——滋补有三宝，人参、鹿茸与阿胶。10年的时间，让东阿阿胶从20元一斤涨到了2000元一斤，公司的市值从20亿元涨到300亿元。
耐克的广告文案来自生活且高于生活，这是一种需要理解的高级情绪，而且每次都给人一种高级且正能量的价值观。耐克永远用正向的价值观引导你，激发你产生最高级的情感。对于耐克品牌的忠实粉丝或者运动员来说，这种价值观甚至是智力享受和精神崇拜，会产生最长远的影响和记忆。
很多新创品牌都存在这样一个问题：喜欢用比较优美感人的广告。一个人一旦有了光环，无论说什么、怎么说都是对的，但是在你还没有光环的时候，你说了一个感人的故事，即使大家能因为感动记住了这个故事，也依旧不会用你，因为你没有给他们选择你的理由，刹那间的感动不能够改变用户的选择。台湾大众银行曾经拍过的一则名为《不老骑士》的广告就非常打动人，但结果如何？让我们一起来看看。
这种广告根本无法给消费者一个选择你的独特理由，更不要说在消费者心智中创建一个认知优势，从而获得消费者的优先选择。
如果你不是市场中的强者，那么就要远离所谓的情感型、形象型广告。
第2章抢占消费者心智
只有拥有了人心，占据了用户的心智，品牌才能够长盛不衰。
人心比流量重要
毫无疑问，目前的中国乃至全世界都处在一个剧烈变革和转型的时期。在这样的时代中，我们难以轻易地推演未来，但越是难以预料，我们就越需要拥有一个相对长期的视角和眼界。
媒体广告其实可以分成两种：一种是流量型广告，另一种可以称为认知型广告。
我始终认为，再多的钱总会有花完的一天。之所以有人认为打造品牌需要的时间过于漫长，只是因为他们没有找到消费者心智中的那个定位罢了。如果你真的找到了那个点，那么就利用大规模的广告展开饱和攻击，“撕出一个口子”，创建起这个品牌在消费者心智中的认知优势。而你所能得到的将不仅仅是销售量的迅速增加，还可以从根本上摆脱同质化和价格战的恶性竞争，建立起消费者心智中的壁垒。因为消费者的认知往往是先入为主，一旦形成了就不会轻易改变。
所谓的技术优势和商业模式的差异化优势等，并不能形成真正的壁垒，它们只是为你创造了一个时间窗口，让你有充分的时间将优势扩大。只有将差异化优势在那个时间窗口，用饱和攻击的榔头牢牢敲进用户的心智中，让自己的品牌成为一个新品类或新特性的代言者，才有机会建立起较深的护城河。
而这条河只能存在于消费者的心智中，因为消费者的心智很难改变，而且容量有限。他们只喜欢某细分品类的第一名，因此只有第一名才能拿到市场70%的利润。
主人公是我的“营销定位实验室”的一名学员，他做的是一对一授课的K12教育。因为在本科和研究生阶段学的就是市场营销，所以他对传统的市场营销手段烂熟于心，比如报纸、百度推广和电话营销等。但此类方法的投入成本很高，并且互动性比较差，客户黏性不足，这都是导致行业利润相对偏低的重要因素。
如今，他想要利用微信、微博、QQ等社群化工具进行品牌维护和推广，实现口碑传播。从硬广告到软传播的转变过程，不仅能够降低企业成本，还能够有效地增强用户黏性，可谓益处极大。然而，他却苦于一直没有找到行之有效的方法，因此求教于我。
我的建议是：如今的教育行业都已向在线平台转变，比如分众的很多广告主都转向轻轻家教这类的K12市场。它们在用一种全新的模式改变市场，最后解放教师。而学生与父母的选择则以品牌为主要导向，以地理位置为辅。比如我朋友想要给孩子找个好点的辅导班，请我支着儿时我就会说：“去找俞敏洪吧，会可靠一些。”其实，俞敏洪选的教师也不一定每个都可靠，但这就是人们对新东方品牌的信任。如果一家教育机构中有一个教师拥有很大的知名度，自然会影响到消费者的选择。与此同时，这家学校离家的距离不能太远，否则孩子上学会存在安全隐患。
地理位置是硬性标准，这个通过广告很难改变，我具体想谈的是如何提升品牌的知名度。
K12的教育广告无论选择微博、微信或电梯海报等哪种方式，最核心的问题都是内容本身——能否为品牌建立强有力的信任背书。新东方起步很早，拥有不可撼动的江湖地位，这种口碑和影响力就变成了企业的品牌背书。
你应该将钱投入新的研发中去，研发出与移动互联网结合得更好的产品。这种产品改变的不仅是获客手段和成本，而是要对整个教育事业都具有颠覆性，否则将永远处于新东方之下。
所有容易想到的方法通常都不会有好的效果。好方法一定是别人想不到的，或者说是别人认为不可能实现的。
那些成功的品牌，并不都是因为其进行了互联网的变革，而是因为它们找到了消费者心智中全新的价值与位置。在此基础上，我针对不同行业地位的4种企业，总结出了抢占消费者心智的4种打法，分别是：封杀品类、占据特性、聚焦业务和开创新品类。
封杀品类：在时间窗口内进行饱和攻击
当一个行业中没有领导品牌时，封杀同类是一家企业最正确，也是收益最高的战略思路，从而争取成为行业中的领导品牌，也就是“第一”。
行业第一不是看营业额与利润水平，而是指第一个打入消费者心智的品牌，例如烤鸭就吃全聚德、果冻就吃喜之郎、要租车找神州、装修就上土巴兔等，这些品牌就是它们所在行业的第一。
想要成功封杀品类，最重要的还是要突出品牌的特点，给消费者一个记忆点，形成一种用户认知。
“第一”的评价标准
1.市场份额
市场份额一定要来自权威数据的统计，不能自己骗自己。
统计时要注意针对的是品类而非行业，要按品牌规模统计而非企业规模统计。真正的占据心智是以品牌为单位，只有在拥有了领导品牌后，才能领导企业。
2.心智份额
如何测试心智份额？有一个术语叫“无暗示第一提及率”。例如，你知道哪些手机品牌？很多消费者会脱口而出“苹果”“三星”“华为”等，那么苹果就是从不同消费者中统计出的无暗示提及率最高的品牌。再比如，轿车有哪些品牌？奔驰、宝马、奥迪出现在第一的可能性比较高；超市基本上是沃尔玛的心智份额最大。
让我们回过头，看看神州租车如何后发先至，成功封杀租车品类。神州在2010年试水租车市场时，前面已有两位行业大佬——一嗨租车和至尊租车。一个更专业，另一个更早，而神州租车是第三个进入者，既不专业也没有先发优势，只有不到600辆车。神州租车日后取得巨大成功的最关键因素，在于它第一个抢占了消费者心智。
在深入了解具体情况之后，我问了他一个问题：“你之前说一嗨租车拥有1200辆车，至尊租车拥有1000辆车，神州租车只有不到600辆车，这三个数字普通消费者会知道吗？”他想了一下，回答我：“肯定不知道。”我笑着对他说：“是的，消费者连租车是什么都不太清楚，更不会刻意将神州租车、至尊租车和一嗨租车进行比较。我们要做的只是告诉消费者，今天的中国已经有租车的企业了，要租车，找神州。”
彼时的神州租车而言，至关重要的是如何在心智窗口期让神州等于租车。因此，他做了一个当时看来十分大胆的决定——将数亿融资额当中的8000万元用于打广告，其中准备投6000万元在中央电视台，1000万元在分众，1000万元在地铁。在听完他的想法之后，我提出了明确的反对意见：“这样的广告铺开后，消费者不会有什么感觉。这种分配方案听起来很合理，但实质上没有在消费者心智中形成穿透性的饱和攻击。在中央电视台投入6000万元，可能在10年前是个比较大的数目，但现在看来跟没投一样，就像是将一瓶水倒入黄浦江，没人能够记得住。我劝你放弃这个思路，不做电视，不做互联网，只做生活空间，本地租车主打写字楼，异地租车则主攻机场，用这8000万元将主流用户群一网打尽。”
前不久我刚看了神州租车2017年的年报，公司总营收77.2亿元，净利润8.8亿元；汽车租赁收入37.9亿元，增长33%；汽车租赁天数同比增长64%，连续6个季度增长超过40%。毫无疑问，神州租车已经成为中国租车市场当之无愧的“第一”。个中关键，就是在行业缺乏领导品牌的时间窗口进行饱和攻击，第一个进入消费者心智，确立了“要租车，找神州”的用户认知，让消费者在脑子里将“神州”和“租车”画上等号。
两个关键词
这里有两个关键词——时间窗口和饱和攻击。
1.时间窗口
技术领先、商业模式创新、规模优势等，可以为你提供3个月、6个月，但不会超过一年的时间窗口。这段时间是你用于抢占消费者心智的时间。举一个瓜子二手车的例子。“个人卖家卖给个人买家，没有中间商赚差价，买家少花钱，车主多赚钱，创办一年已遥遥领先。”这是瓜子二手车的经典广告。
人的心智是非常懒的，容易先入为主。大家都知道第一个上天的中国宇航员是杨利伟，但是第二位呢？知者寥寥。大家都说驾驶沃尔沃汽车比较安全，但是沃尔沃真的安全吗？过去几年，沃尔沃在美国公路致死率研究、美国撞击实验和美国保险实验中甚至没有进入前三名，真正位于前几位的是宝马、奔驰等品牌。与它们相比，沃尔沃的安全系数较低，但这已经不再重要，重要的是沃尔沃在消费者心智中就等于安全。所以，事实固然重要，但是更加重要的是消费者的心智。
2015年时，饿了么创始人张旭豪来到我的办公室，和我讨论饿了么未来的发展路径。当时，饿了么的直接对手是美团外卖和百度外卖，后二者在估值和流量方面远超饿了么。流量是柄双刃剑，好处在于导流速度快，坏处则是难以进行心智转化。我对张旭豪说：“事情没那么糟，我们可以创造一个时间窗口，在这个时间窗口中冲进白领外卖市场（都市白领是外卖行业最主要的消费人群），一定要在白领心智中将‘饿了么’等同于‘外卖’。”
2.饱和攻击
当你拥有时间窗口时，如果没能进行饱和攻击，就会在竞争对手发力后受到压制，最终失去先发优势。所以，当时间窗口出现时，资本投入的收益就变得没有那么重要了，重要的是明白投资多少可以确保发展，然后义无反顾地去做。
赶集网和58同城两家在合并之前之所以打得你死我活，很大一部分原因在于当初赶集网创始人杨浩涌在花了一亿元宣传费收效显著之后见好就收，并没有彻底把58同城打垮。结果对方挺住了这波火力，重整旗鼓并进行了反击，这成为杨浩涌的心头之痛。所以当他做瓜子二手车时没有给人人车及其他竞争对手任何机会。用了如此多的“弹药”，杨浩涌或许会觉得浪费，或许会心疼，但是比起当初与58同城对决时的功亏一篑，如今能一锤定音直接封杀品类，相信他心中喜悦的成分会更多一些。
有必要强调一下创业品牌和成熟品牌的不同玩法。
比如“个人卖家卖给个人买家，没有中间商赚差价”这种句子，带给消费者的是另外一个全新的价值观以及解决方案，对消费者而言是个有用、有价值的信息，自然容易被接受、被记住。反观像海飞丝这样的成熟品牌，“海飞丝去头屑”讲100遍与讲1000遍没有太大区别，因为消费者早就知道了。
我给新创品牌的建议是：你创造了新的、有用的、有价值的模式和信息时，要用最简单、最高效的方式暴力刷屏，直接打进消费者心智，抢占别人可能抢占的位置。
时间窗口和饱和攻击的力度是两个关键点，打进消费者心智之后让其他竞争者无路可走，这是创新品牌的成熟做法。
成熟品牌不要有任何商业化的意图，因为你的商业化意图谁都理解。你需要的是分享一个令人兴奋的观念，让别人记住你。当你给了用户兴奋的感觉之后，用户就会被调动起来，跟品牌之间构建的情感关联会随之发生巨大的改变。
我说的成熟品牌是指那些至少创立了15年的品牌。绝大多数创业者，包括分众，更多的还是应该把自己最核心的定位传输给别人，多想想如何才能抓住你的目标受众，在最短时间内将你的定位送达消费者内心，这才是在目前阶段你最应该做的事情。
占据特性：将自身优势无限放大
封杀品类的先决条件是该行业中还没有领导品牌，那么，当行业中领导品牌已经出现，你既不是第一个进入这个行业的，也没能成为在行业混沌时期崛起的第一人，这个时候你就必须找到一个特性，并牢牢占据它。当娃哈哈、康师傅已经占据饮料市场的领导地位时，王老吉对自己进行了全新的定义——怕上火喝王老吉。王老吉的特性从单纯的解渴变成了预防上火，在开创了一个全新特性的同时，也引爆了一个全新的市场空间。谁也不会想到，如今王老吉和加多宝会成为中国最大的饮料公司。
香飘飘奶茶开创了杯装奶茶这一品类，但很快市场中便涌现出一大批杯装奶茶品牌，恶性竞争愈演愈烈。为了找到新的蓝海，香飘飘奶茶进行了一次不太成功的特性调整——冬季热饮。香飘飘之所以打算占据冬季热饮这一特性，是希望营造出男生陪女生在冰天雪地里逛街时，为她们买上一杯香飘飘的消费场景。这种定位确实别出心裁，但我认为过于想当然，主要原因有二：
1）消费场景罕见现在仅在冰天雪地里逛街，却不去商场购物或看电影的约会场景越来越少。而到了商场之后，很多女生会选择略带小资情调的星巴克咖啡，而非香飘飘奶茶。
2）对经营不利香飘飘不可能只做冬季三个月的生意。
假设奶茶生产需要花费三个月，促销需要花费三个月，那么这个工厂六个月就可以休息了，这对企业经营的负面影响很大。由于事先考虑不周，这次特性调整使得香飘飘奶茶陷入市场困境，再次进行调整成为当务之急。
幸运的是，这次香飘飘找对了方向。在2015年时，香飘飘给我看了一则重新调整了品牌特性后的广告。我看到这个广告的新定位后，认为香飘飘很有可能重振雄风，那就是“小饿小困喝点香飘飘”。
首先，这句广告语很顺畅，朗朗上口便于传播；
其次，它开创了全新的场景，很容易让消费者产生联想：连续追了很多集的韩剧，会不会“小饿小困”？凌晨两三点钟起来看欧洲杯，会不会“小饿小困”？早晨7点还没有吃早饭就跑到办公室，会不会“小饿小困”？
做广告的目的，其实就是希望让消费者产生条件反射。当我们占据了像“小饿小困喝点香飘飘”、“怕上火喝王老吉”这样能够让人产生条件反射的品牌特性后，就会带来全新的场景驱动，为企业赢得全新的市场空间。
具体来说，如何才能准确找到品牌的特性？当你不是老大、不是先发的时候，就要学会借力打力，因为竞争对手最强大的地方，也是他最薄弱的地方。比如可口可乐最强大的是传承，那么它最薄弱的地方是什么？百事可乐就寻觅到了这个机会，借力打力，把这个百年传承变成了可口可乐的一个弱点，用一句“百事可乐，新一代的选择”成功占据市场，和可口可乐分庭抗礼。
占据特性的品牌就可以坐上第二把交椅。通常而言，第二名不单单要防备后起之秀的追赶，还要不断地给第一名制造麻烦，从而提升自己的地位。百事可乐用的就是这种思路，“新一代”是它的特性，它既可以用这一特性保住自己的地位，同时也对可口可乐的权威发起了挑战。
当神州要做专车时，滴滴已经抢先一步封杀了品类，让“滴滴”二字成为消费者心目中专车的代名词。滴滴最强大的地方是“共享”，而神州主攻的特性是“安全”。当说到安全的时候，共享这个优点就变成了一种弱点。而这时神州专车则是要做“专业司机，专业车辆，更安全的专车”，将自己的特性定位于“更安全的专车”，成功在市场缝隙中赢得了自己的位置。
其实，占据特性就是以己之长，攻敌之短，在消费者的心中将自身的优势无限放大。尤其是在中国，面对数量如此庞大的消费者，只要你能够征服一小部分人的心，就已经能够得到非常可观的利润了。
你要做的是时刻关注竞争对手的动态，找到你在消费者心智中最能够取得优势的那个点。“饿了别叫妈，叫饿了么”，这句广告语是饿了么的经典之作，消费者在看到之后并不觉得这是一则广告，而会觉得它为自己带来了一个很有用的信息，所以很快就占据了消费者的心智。
然而，饿了么创始人张旭豪在2016年却犯了一个错误，他在分众打了一个科比的代言广告，我认为不太成功。科比当然有很大的影响力，但这个广告却没有继承饿了么的历史资产，一旦改变就会很容易出现问题。
对于行业领导者而言，你的问题就是竞争对手的机会。美团外卖很快便做出了反应，它在分众做了一个封杀特性的广告，叫“美团外卖送啥都快，35分钟就到”，将自己定位为一个更快的外卖。其实外卖就是物流公司，对消费者来说最重要的就是快。这两则广告同时出现在分众的电梯视频中，美团外卖的效益大幅度提升，营业额提升了近2亿元，而饿了么的收效却不明显。很快，饿了么又重新回到“饿了别叫妈，叫饿了么”的广告轨道上。
霸王显然无法和飘柔、海飞丝等品牌相抗衡，因为它无法取代后二者在消费者心目中的位置。所以，霸王另辟蹊径，选择了防脱发这条路，迅速成为脱发人群的第一选择，占据了消费者心智。
聚焦业务：让自己更专业、更专注
定位理论中有这样的论述：“品牌应保持较为狭窄的聚焦。”特劳特反复强调了品牌聚焦的重要性，他主张真正成功的品牌应该力求在消费者心智中建立一个和其他竞争产品不同的、独一无二的形象认知，而不是为了争抢市场盲目扩大，实施多元化经营。
聚焦业务就是收缩功能圈，让自己更专业、更专注。
一个企业想要取得成功，最大的难题就是思考如何让有限的资源发挥出最大的价值，这就需要坚持“集中兵力”原则。
“脉脉，专注于工作的社交App”，“界面新闻，只服务于独立思考的人群”，“上班看今日头条，加班看今日头条”，“互联网人要换工作，就找拉钩网”……这些都是非常成功的案例。
巴奴火锅创立于2001年，前期主打“本色本味”，在河南郑州的火锅市场中并无任何出彩之处。2011年后，巴奴火锅对自己进行了重新定位，将口号升级为“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，聚焦于主要产品毛肚和菌汤，成功实现了扭亏为盈。一段时间后，巴奴火锅再次对主打产品进行了改革——舍弃菌汤，聚焦毛肚。此次转变，让其一举成为能与海底捞分庭抗礼的火锅品牌。
但凡优秀的企业，往往都会通过一种鲜明符号让消费者记住。“缩小目标、分门别类、尽可能简化”，这是在传播过度的社会环境中获得成功的法宝。定位越窄，品牌越有力，消费者才能在产生某种需求时，将你的品牌作为首选。各行各业都是如此。
业务聚焦绝不能盲目，企业在具体操作时应注意以下三个细节：
有充足的市场空间
聚焦业务的前提是市场空间够大，否则企业很可能还没上轨道就已经撞到了行业的天花板。
别选择太热的风口
在选择聚焦行业时切勿选择太热的风口，因为等你挤进去了，风口估计也成为过去时了。即使风口还在，列强环伺，鹰视狼顾，发展的过程也会艰辛很多。
2013年11月，由杨洋、朱峰和陈旭东三位前阿里员工创办的拼车服务软件爱拼车App宣布正式上线。由于创始人均出身阿里，这个具有丰富互联网工作经验的创始团队很快便吸引了众多目光，在未正式上线前就已经成功取得天使投资。
从行业角度分析，爱拼车起步较晚，此时的出行市场已经拥有滴滴、快的和Uber（优步）等多家实力很强的企业。在竞争如此惨烈的情况下，最后加入的爱拼车很难杀出重围。
巨头们都开始对拼车业务表示出了浓厚的兴趣，更为可怕的是，滴滴与快的合并了，Uber也开始用巨额的补贴吸引客户，出行市场的烧钱大战就此拉开帷幕。
在滴滴、快的两大巨头合并后不久，爱拼车就不得不凄凉退场
在进行细分行业选择时，一定要注意这个领域是否有强大的对手。
不要尝试进入管制太强的行业
千万不要尝试进入政府管制太强的行业，因为难度太大，风险与回报不成正比。
开创新品类：抢占市场制高点
美国的戴维·阿克是我比较推崇的品牌管理大师，他的一句话给我留下了极深的印象：“竞争的方式有两种，第一种是做得比其他品牌更好、更受欢迎；第二种是基于品类或子品类创新，通过消费者对品牌的偏爱程度排除竞争对手。”后半句话说的就是开创新品类。
开创新品类的关键
恰当的品类名要调动用户的关联认知，主动与老品类关联，如简一大理石瓷砖出现时将其定位于“长得很像大理石的瓷砖”。
新品类要找新渠道
新渠道对产品是饥渴的，而成熟的产品或品类对新渠道较为漠视。索尼最早研发出袖珍收音机时，传统收音机店都不愿意代为销售。与袖珍收音机存在竞争关系的是真空管收音机，当时已占据了主流市场的绝大部分渠道，索尼的袖珍收音机难以进入。因为袖珍收音机看起来比较低档，盈利空间小，售后利润更薄，而真空管收音机每年都需要更换一两个价格较为昂贵的真空管。相比之下，销售袖珍收音机无利可图，渠道没有进货动力。这一问题直到索尼找到当时正处于起步阶段的平价渠道沃尔玛才得以解决，并一举颠覆了真空管收音机的市场地位。
带信任状出场
一个有名的创业者自带光环出场，不管是渠道、消费者、资本还是人才，都容易得到关注，而且往往可以克服许多全新品类容易遇到的困难。当然，大多数创业者没有这么幸运。
适度高价
对于新品类来说，用户还没有建立其基本认知，对于价格也不会过于敏感。如果是低价的新产品，很多用户会以价定质，自动将其划到低档里。另外，如果开始便走低价路线，企业利润很难保证，可能会长期处于亏损状态，除非是一出生就含着金钥匙。
我觉得定位理论对这个时期的中国而言，比以往任何时期都重要。在我看来，中国所有的成功企业，实际上都做了同样的事——找到差异化定位，抓住时间窗口，采取饱和攻击，从而占据消费者心智，引爆主流人群。
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