日课32 心智争夺的实战策略——《商战》读书笔记

傅盛在<认知升级>的演讲中，专门提到了《商战》，他认为这是一本长期以来被严重低估的书。这本书出自广富盛名的《定位》的作者，艾里斯和特劳特将定位的思想和《战争论》的思想做了结合，选取了大量的商业实战案例，易读且有指导性。

商业就是战争

我们常说商场如战场，只不过商业领域需要争夺的是客户的心智站位。此观点在之前日课已有阐述，定位的核心逻辑就是要成为某一个细分领域的市场的数一数二，能占据客户心智中的第一名。最好能够拥有自己独特标示以及颜色。比如可口可乐的瘦腰玻璃瓶、红色（可口可乐甚至在易拉罐上也会标注玻璃瓶的经典造型）；麦当劳的金拱门M、黄色（让人联想到快乐、兴奋、卡通亲子的喜悦）；蒂凡尼的钥匙、特有的蓝色。一旦牢牢占据了客户心智，客户之后的价值认知、购买行为将水到渠成。（定位系列有本书《视觉锤》，专门讲述了如何用视角的方法，如形状、颜色、vi等，将定位像一枚钉子一样，牢牢的砸进客户的心智中去。罗永浩有专门的文章讲过《视觉锤》的方法。）

既然商业就是战争，那么战争中的一些法则，应该也能对商业有所启发。这和之前日课总结的思维模型方法类似，将战争中的部分底层的思维模型，用于商业。所以可以结合参考《战争论》《杀戮与文化》两本军事领域的好作品一并阅读。

战争的原则

1、兵力原则

孙子兵法说过，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。《战争论》的作者，克劳塞维茨则说过，必须在决定性的地点，投入尽可能多的军队进行战斗。用数学模型可以验证，假设平均每轮对战，3发子弹可以杀死1名士兵，如果红队用9名士兵攻击蓝队6名士兵，在三轮之后，红队自己只损失3名士兵，却可以全歼对方6名士兵。

所以在商战中，是应该使用招聘最优秀的员工，但是员工人数很少的精英策略。还是使用大批量普通员工，追求满岗刚好够用的策略呢？足球比赛中，一支全球明星大牌的9人球队，对战欧冠一支正常的11人球队，谁的胜率更高呢？赢家很可能是反直觉的后者。

再思考任正非谈到华为的“压强原则”，在主航道业务上铺上所有资源，“力出一孔，利出一孔”。阿里巴巴核心战斗力是中供铁军，一支5000人的强悍地推团队，选人标准是苦大仇深，即家境贫寒的年轻人，而非名牌大学毕业的高材生。这么一群普通人，却为什么能走出来如嘀嘀打车的创始人程维、大众点评的coo吕广渝、美团的coo于嘉伟等大半个移动互联网圈的cxo？而且这些人都是在百团大战、千家pk的残酷竞争中活下来的佼佼者？对比来看，是不是很像军事中的兵力原则。

2、防御优势原则

假设红队9人对战蓝队6人，但蓝队处于防御战壕中，那么数学模型会怎么变化呢？假定蓝队3发子弹仍然可以打死1名红队士兵，红队9发子弹才可以打死1名蓝队士兵。则在第四轮的时候，双方人数都会变成4人，即红队以50%的人数优势进攻，最后只能打一个平手。而且如果继续进攻的话，自己反而会损失殆尽。

所以在商战中，如果对方已经占领了军事制高点，比如品牌、口碑、质量、粉丝……你却还要在同一个维度向对方发起进攻的话，最好问问自己，能否做到比对方3-5倍好。如果只是比对方好50%，你依然无法进攻成功。想一想微信支付，当时如果在支付宝强势的淘宝、天猫、京东等线上领域进攻，无论如何也无法获胜。而微信支付开辟了红包、扫一扫等线下战场后，避开了支付宝的防守制高点，才有了马云口中的“我们被偷袭珍珠港”式的胜利。

基于定位的思考模型，战争进攻和防守的两条原则，艾里斯和特劳特提出了商战的四条原则，即防御战原则、进攻战原则、侧翼战原则、游击战原则。分别对应着市场排名第一、第二、第三、第四及之后的公司，如何思考商战策略。

防御战原则

1、只有市场领导者才能打防御战。

已经在客观上占据客户心智模型的第一名的企业，才有足够的势能和资格打防御战。而不是主观上觉得自己很牛逼，身怀梦想，影响力很大的企业。做一个简单的测试，你给家里的男士一个品牌清单，他拿着清单去超市购物，买回来的东西如果能八九不离十，那么这个品牌才算得上是领导品牌。比如佳洁士、海飞丝、飘柔、王老吉、东阿、茅台、海天、李施德林、大王、施乐……。但是你如果给老公说，给我买一个小米，那他一定会很困惑，你是要小米的手机、电视、路由器还是充电宝呢？换句话说，小米在各个品类都使用了小米作为品牌的延伸，恰恰使得在各个品类之中它都丧失了争夺老大的可能性。

2、最佳的防御就是有勇气进攻自己。

由于竞争对手一定会在自己不能覆盖的细分领域发起进攻，如果这个领域未来又很有可能威胁自己的统治地位，那么老大的最佳应对不是像鸵鸟一样避而不见，而是发起自我攻击，在自己未覆盖的领域创立新的品牌，自我攻击。负面案例如柯达坐视数码相机灭掉了自己的胶卷，要知道数码相机的技术是柯达先发明的，但由于管理层担心影响自己的胶卷生意，不敢自我革命，于是被他人革命。诺基亚坐视苹果智能手机灭掉了自己，要知道塞班系统是最早拥有智能手机应用程序的平台。正面案例如苹果，用ipod灭掉了对手的随身听，再用iPhone灭掉了自己的iPod；用iMac灭掉了商务pc机，又用iPad灭掉了iMac。

与其被对手干掉，不如自我革命，这句话说来容易，做起来是真的很要命。具体办法可以参考《创新者的窘境》，用宗毅的内部赛马创业办法，用阿米巴经营和自组织去中心化的办法来破。

3、强大的进攻必须加以封锁。

由于市场排名的老二，会不断的向老大发起进攻，对于有些强大的火力进攻，一定要予以坚决的反击，而非坐以待毙。否则就会有翻船的风险。正面案例是腾讯和360当年的3q大战，虽然舆论和纷争不断，但毕竟以腾讯强悍的“我们做了一个艰难的决定”，而使得战火告终。否则腾讯的安全、品牌、支付等多个领域都会被360攻破，代价最然很大，但此战必须赢。

另外现在的互联网巨头，通过大量的收购，组成了各自的生态系统，本身也是将对方的进攻提前收编的一种聪明的做法。Facebook坐拥全球23亿的庞大用户，但扎克伯格很担心下一代人如果不用Facebook怎么办，他们觉得这是老年人玩的没意思，对手如果在年轻客户中发起猛攻怎么办？于是面对WhatsApp、Instagram的猛攻，Facebook选择了抄后路的办法，把竞争对手买了下来。

进攻战原则

1、领导者位置的强势是重要的考量因素。

处于第二名、第三名的公司，应该把精力放到研究领导者身上来。

2、要在领导者强势中找弱点，并向弱点发起攻击。

成功案例，百事可乐用年轻一代的形象，进攻可口可乐经典但是保守的形象。

3、在尽可能狭窄的战线上发起进攻。

只在某一个细分品类上投入资源发起猛攻，而非同时向多个品类宣战。想一想乐视同时在电视、手机、汽车、视频等领域烧钱。想一想慈禧同时向8个国家宣战的后果。

侧翼战原则

1、最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。

小型计算机进攻ibm的大型计算机，淡啤进攻啤酒，你一定要让自己的产品有创新或者独特的部分，能够占据客户心智模型中的新品类。

2、战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。

不要用太多的市场调查暴露自己的侧翼行动。想一想乔布斯的每一次发布会对产品的高度保密。

3、追击与进攻同等重要。

一旦奇袭成功，要继续扩大战果，巩固已取得的成果。戴尔电脑当年就是通过渠道侧翼战奇袭成功，通过直销渠道的方法，大幅度降低成本，赢得性价比细分领域的市场份额。

游击战原则

绝大多数的公司，市场份额占比很小，均属于游击战领域。不过人性总是倾向于夸大自己的优势，贬低对手的优势，因此企业家往往不愿意承认自己属于游击战领域的事实。反而使用进攻原则等跟巨头直面pk的错误战略。要知道生意的目的是盈利，是让企业活下来，而非意气之争。类似德州扑克的逻辑，宁愿痛苦的慢慢的赢，也不要爽快的all in，迅速的输。

1、找一个细分市场，要小的足够守得住。

游击战并不影响兵力优势的原则，因此要尽量缩小战场，小到让大公司难以进攻。比如很少有汽车跟劳斯莱斯竞争顶端市场，因为这个市场份额很小，不足以让大公司花巨资进攻。

2、不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。

本适用于游击战略的公司，一旦像大公司一样烧钱，买豪车，豪华装修办公室，盲目扩张团队，那么基本就是衰落的开始。美军在越南战争中，55万的军队中，只有8万人是作战部队，即只有1/7的士兵是打仗的，其他都是后勤、供应等庞大的团队。而越南军队，每一个人都配着一把枪，随时准备战斗。游击战的公司要抵御大公司kpi、组织架构图、绩效考评等复杂系统的诱惑，先将全力投入前线的作战中去，快速决策、快速战斗，尽量不要留非战斗人员。

3、一旦有失败迹象，随时准备撤退。

不要留恋存量资产，由于可以轻装上阵，发现市场颓势时，船小好调头，及时撤退。

最后，总的原则是1000家公司中，1家使用防御战，2家使用进攻战，3家使用侧翼战，其他都属于游击战。商业竞争和个人的职业发展有可以类比的地方，绝大多数人都不可能攀登到ceo的顶端，及时使用侧翼战、游击战等貌似边缘的策略，反而有可能实现边缘突破，在细分领域中做到不可代替。这与人性中的好大喜功，喜欢伟大的直觉刚好相反，但却是商业领域的真相。