创业不易，创业之后的存活更不易。
这句话对于各中小企业的老板来说，尤为深刻。
在我国，大多数中小企业起步乐观不过一阵子，就面临转型失败、融资不足、人才流失等等难题，熬过这些难题的企业少之又少。
根据相关资料显示，我国有过半的中小企业的生命周期都不超过5年，其中大多数企业存活不到三年便“夭折”。
如果说，中小企业因为资源、规模等先天劣势难以在市场立足，那么大企业总是有恃无恐了吧？
然而，在前不久召开的CES展会上，思科CEO约翰·钱伯斯在演讲中提到，考虑到如今由物联网所驱动的巨大科技变革，如今的科技企业或将只有40%能够继续在十年后生存下去。
说实话，谁都不是贾老板，总能找到地产大佬来为自己的梦想背书。
大家更担心，如何在险峻的当下存活下去，谁都没有能与地产大佬相当的强大实力。
巧在，这实力不一定是一家企业的实力，也可以是很多家企业的实力。
这种商业形态，可以称为“共生”。
1879年，德国生物学家德贝里首次提出“共生”的概念，后由众多学者补充完善。
“共生”，是指两种或两种以上不同种类生物由于生存的需要、按照某种特定模式所形成的的紧密互利的关系。这些生物之间会互相作用、互相影响，但更重要的是能够协同进化、在艰难的环境中生存下来。
到了20世纪中期，“共生”被引用拓展到社会学、经济学等领域。因为在其他领域，各个复杂的主体同样需要与外界搭建各种关系，从而影响或被影响地发展下去存活下去。
在市场的传统理念中，各家企业之间的关系一般是竞争，比谁更快夺得空间，比谁更多夺得资源。
但到了互联网的下半场，竞争关系让市场环境变得更恶劣了，因为新的发展空间出现了，而资源是有限的。
讲个故事，一个镇子上本来有三家腊肉店，老李、老张和老周开的店。
有一天，有个路过的流浪汉把自家的腊肉秘方透露给了老李，老李靠着这腊肉很快就赢得了街坊的芳心，生意比其他两家红火多了。
这时候老张和老周看不过去了，也开始捣弄新花式，总算是能抢回一些客人。
这时候，他们都属于良性竞争。
贪念是止不住的，他们动了歪心思，开始各种降价优惠、压价买卖，开始了恶性竞争。
祸不单行，他们进货的镇子发生了猪瘟，他们不得不另辟材料进口源头。但成本必然会上涨，只能从别的地方压缩成本。
结果，老李亏到破产、老张的员工跑路、老周被曝光使用过期食材，这个镇子上的人被他们吓得都不想再吃腊肉了。
虽然，故事只是故事。但换到实际上，因为恶性竞争而被淘汰的中小企业可不小，加上时代科技的更迭，他们要面临的难题可比卖腊肉多太多了。
这个时候，我们假想一下，如果三家老板联合起来，分享彼此的秘诀，找个厂家共同生产，开几家分店，而他们只负责根据市场反馈研发腊肉新品呢？
如果这样的话，他们面临风险时的承受力是不是会更强一些，措施是不是会更完善一些，试错成本是不是能够多一些？
在同一个共同体中，能够想的便是发展、是可持续的发展。
他们能够触碰到的高度和广度不能与往日相提并论，能够创造的价值便也有了更大的空间。
再拓展一下，不仅仅是各企业共生能面对风险，还有企业与人才的共存呢、企业与客户的共存呢？
思路慢慢就清晰起来。
讲规则、讲边界已经不再生效了，想要在市场上存活下去，就不能指望能靠着客观的壁垒，而是要靠着自身的脊梁。
跨界的人不会跟你坐下来慢慢讲规则和边界，降维的打击也不会来问你是否准备好。
面对这些突如其来的风险，只能靠共生的力量。
当初一家独大的滴滴也在年初与31家汽车产业链企业成立以开放赋能为核心的“洪流联盟”，所以在多起恶性事件发生之后，滴滴也能退其次发展其他领域。
本已经有一定年代感的王老吉高瞻远瞩，发展共生营销，抢先做好布局规划，与腾讯视频合作，独家冠名各热门综艺，提前开展战略、产品、资源等多维度的全方位合作，突破一次又一次的限制。
能够存活下去的企业，都是因为他们身边有着并肩作战的队友、身后有着可续持发展的命运共同体。
如BiMBA商学院院长陈春花所说，谁更基于消费者创新，谁就能生存；谁与顾客走在一起、共生成长；设计平台，让价值链成员众享价值的，谁就会成为下一个领先者。
“未来是一片森林，共生才可成长。”
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