状态自尊与管理
我们都经历过被表扬了或被提拔了的喜悦心理情绪，也都经历过被批评的沮丧情绪，今天咱们就聊聊这些状态下的情绪对工作的影响。
咱们按照管理继续先从一个概念叫“状态自尊”开始。状态自尊是指一个人对自己的情感状态、行为以及成就感到自豪和自信。这种自尊心源于对自身身份、地位、品质、技能的认同和尊重。它反映了个人对自我价值和尊严的认知和评价。
也可理解为个体在特定情境下的自我评价和自我感受。状态自尊是相对稳定的个体特征，但也受到情境和外界影响。比如上班的时间遭遇堵车，就会以较高的消极情绪和较低的积极情绪开始一天的工作。可是如果在这一天的时间里面，领导对前一段时间的工作给予肯定和激励的时候，积极情绪就会上升，消极情绪就会下降，也就是说“状态自尊”会有变化，而这种变化就会导致他们出现不同的行为。
状态自尊的形成有很多方面的因素，包括环境、亲密关系、经历、性格等等，不同的人会由不同的因素形成状态自尊。在好的环境下，亲近的人能够给予个体积极、肯定的反馈和支持，这些都能帮助个体树立自信心和自尊，增强状态自尊；而在差劣的环境下，亲密关系不良、经历的挫折等负面事件会对状态自尊产生不良影响。因此，在行为学上，我们需要通过塑造良好的环境和建立积极的人际关系来培养和巩固状态自尊。
状态自尊的来源多种多样，一是成功经历。成功的经历会增强个体的自信心和自尊心，提高其对自己能力的评价。二是社会反馈。社会反馈是指他人对自己的评价和反应，在特定情境下能够对个体的状态自尊产生影响。三是外部认同。外部认同是指个体能够感受到他人的支持和认同，进而提高自己的状态自尊。四是内部情绪。内部情绪是指个体对自己的情绪评价，如情绪稳定、自信和快乐等，能够影响其状态自尊的形成。
当我们的积极情绪增加，同时消极情绪也增加的时候，我们就会更多地关注自己，会以一种专注和警觉的心态对待工作任务。如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，我们就会冲破自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。这就是为什么管理者需要理解他人的情绪，在了解“状态自尊”的前提下去进行有效的管理。
那么，怎样做才能给我们更多的“状态自尊”呢，只表扬、不批评吗？当然不是。因为人在一定程度上是懒惰的，否则就不会出现泰勒的秒表和科学管理运动了。
为了更好地理解这个问题，再和你分享一个研究成果：有效的管理者的一个重要法宝就是，在充分尊重我们感受的情况下来建立管理制度，通过一些管理工具，让我们的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡。一是要让我们主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；二是要给予我们发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；三是要在我们具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。核心点在于我们在先，管理在后，领导者首先要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重；在获得万众拥戴的同时，也要允许别人分享鲜花和掌声。
这和老子在《道德经》中所说的“圣人之道，为而不争”是有异曲同工之妙的。“为而不争”，其实讲的就是要在充分尊重下属的前提下有所作为。老子说这是圣人之道，我觉得这也是现代管理者去管理他人的最高境界。
真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发我们的动力，控制我们的惰性。”
第一关是人员选拔。不是所有人，都能够通过“状态自尊”来实现管理的。比如，有一家公司叫做奈飞，著名的《纸牌屋》就是他们拍的。这家公司上班不打卡，报销不签字，不设考核指标，也没有业绩奖金，但是，他们选人是很严格的，他们只要“明白事理的成年人，不要那些很聪明但是很混蛋的人”。在这个基础上，他们再去强调“状态自尊”。因为“状态自尊”的人往往格外自律，让这些人发挥创造力，看似散沙一盘，报酬又特别高，但实际上节省的管理费用很大。
第二关是要学习建立“倒金字塔型”组织。有家印度公司叫HCl，这家公司创立于2000年，现在是印度的上市公司。它采用的就是“倒金字塔型”的组织结构。他们的管理者认为，这是一家技术服务型公司，能不能为客户创造价值不取决于管理团队，而取决于每天跟顾客打交道的我们。而最传统的那种自上而下的管理结构，只能激励到管理者，顶多到中层，无法让我们感受到公司兴衰给他们带来的荣誉和压力。所以，HCL果断变阵，把组织的金字塔倒过来，有决策权的是我们，而管理者只对一线我们和客户负责。
第三关就是公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。HCL提出的口号就是“我们第一，客户第二”，公司的核心文化是 “ 创意家精神 ” ，这样的文化鼓励我们根据客户的需要去不断发挥自己的创意，提出解决客户问题的方案。而管理层只需要给我们授权，创造出草根驱动、商业导向和客户中心的创意环境。宁向东老师给举的这个公司的例子，咱们可能感受不大，其实还有我们身边的例子，比如华为，华为公司一个重要的组织变革就是让听的见炮火的人指挥战斗。
2017年的时候，任正非在华为组织变革的时候说“公司主要的资源要用在找目标，找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重。”
“ 机关不了解前线，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。”
任总的这段话讲得非常好。向一线授权，这不是一个口号，而是一个方向，或者说一个标准。组织是一定会越来越大的，部门、做事的流程也不可避免地越来越多。换句话说，今天所有部门都能够支援一线，不代表变大之后，支援还那么顺畅。那怎么尽量减缓这种内耗呢？向一线授权就起了作用，这个思想在给流程建设把关。凡是不利于为一线更好、更快地解决问题的流程，凡是拖累一线运行效率的流程，华为就努力想办法把它给去掉。
如果用上述尊重“状态自尊”的这样一个观念来建立管理结构，职工会不会欺负你？会不会偷懒？如果他们欺负你、偷懒，你还相信我上面所讲的这番话吗？欢迎评论区讨论。
（书童寒不冷）
参考资料：
1.得到app《宁向东的管理学课》《孟庆祥讲透华为营销法》；
2.AI“状态自尊”。
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