016讲：状态自尊|管理他人的切入点

016讲：状态自尊|管理他人的切入点
1.状态自尊
在定义“自尊”这个词的时候，学者们之间也充满了争议。有学者把自尊定义为一种情绪状态，也就是说它是由好的结果，或坏的结果刺激出来的一种感受。到了90年代，学者们开始把这种自尊明确定义为“状态自尊”。比如，你被提拔了，被表扬了，这个结果就会引发出一种喜悦的心理情绪，这是一种“状态自尊”。我认为，知道这种“状态自尊”对于管理者来说是非常重要的，因为管理他人，最高明的应该是基于每个人“状态自尊”的基础上去建立管理架构。

2.每位员工是带着不同的情绪状态进入工作场景的，而且这一天里他们的情绪状态都是有很大的波动的，这种波动对于他们的行为又会产生影响。
比如一位员工上班的时间遭遇堵车，他就会以较高的消极情绪和较低的积极情绪开始一天的工作。可是如果在这一天的时间里面，他的领导对他前一段时间和工作给予肯定和激励的时候，他的积极情绪就会上升，消极情绪就会下降，也就是说它的“状态自尊”会有变化，而这种变化就会导致他们出现不同的行为。
这个研究最有价值的发现是员工的积极情绪增加，同时他的消极情绪也增加的时候，他们就会更多地关注自己，会以一种专注和警觉的心态对他他们的工作任务。但如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。这就是老师为什么将管理者不要理解他人的情绪，在了解“状态自尊”的前提下去进行有效的管理。
3.马斯洛的“层次需要理论”
马斯洛认为，人的需求分成五个层次，从生理需求到安全需求到社会交往的需求，再到受到尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛说，人的需求是一级级来的，只有满足了低级的需求之后，才会去追求更高级的需求。在当今这个时代，满足较低层次的需求，已经不是问题了。所以，职场上的绝大多数人所求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。

4.员工在先，管理在后。
在充分尊重员工感受的情况下来建立管理制度，通过一些管理工具，让员工的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡。
（1）要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；
（2）要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；
（3）要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。

5.领导者首先要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重；在获得万众拥戴的同时，也要允许别人分享鲜花和掌声。

“为而不争”其实讲的就是要充分尊重下属的前提下有所作为。老子说这是圣人之道，我觉的这也是现代管理者去管理他人的最高境界。
6.基于每个人的“状态自尊”的管理

真正的宽容，应该是发自内心地理解他人。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作的情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。

那么，怎样实现这样的管理，有三关很重要的：
第一关是人员选拔。不是所有人，都能够通过“状态自尊”来实现管理的。有一家公司叫做“网飞”，我们都看过它拍的《纸牌屋》。这家公司上班不打卡，报销不签字，不设考核指标，也没有业绩奖金，但是，他们选人是很严格的，他们只要“明白事理的成年人”，不要那些很聪明但是很混蛋的人，在这个基础上，他们再去强调“状态自尊”。因为“状态自尊”的人往往格外自律，让这些人发挥创造力，看似散沙一盘，报酬又特别高，但实际上节省的管理费用很大。
第二关是要学习建立“倒金字塔”组织。有些管理者认为，一家技术服务型公司，我们能不能为客户创造价值不取决于管理团队，而取决于每天跟顾客打交道的员工。而最传统的那种自上而下的管理结构，只能激励到管理者，顶多到中层，无法让员工感受到公司兴衰给他们带来的荣誉和压力。所以，可以把组织的金字塔倒过来，有决策权的是员工，而管理者只对一线员工和客户负责。
第三关就是公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。