一、周回顾基本信息
周开始日期：2018.12.09
周结束日期：2018.12.15
周回顾日期：2018.12.16
二、回顾内容
一）回顾本周用时情况
计划用时： 85小时
实际用时： 86.1小时
二）回顾任务完成情况
1. 任务数量
计划内任务40项，完成24项，客观原因取消1项，完成率61%；
计划外任务20项，完成17项，完成率85%；
整体完成率72%。
2. 完成任务分析
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组织并参加了年目标精深版的线下活动。虽说完成了，但是自己感觉到明显在此次活动中准备不足、投入较少，似乎是此前花了不少力气在准备新人版，从策划到场地，从流程到物品都经过深思熟虑。但到了精深版，第一反应觉得驾轻就熟，第二个觉得反正参加人数不多、而且群里的反应不是那么热烈，就为未投入很多的精力去筹备。归根结底还是一个价值观的问题，就是对精深版的价值意义有所轻视，觉得自己既然已经把新人版从头到尾地做过一遍，也提取出了价值。精深版只不过是把理论再讲得通透一点，把系统讲得复杂一点，然后把很多问题再想清楚一遍而已，所以就投入不足了。杀死你的不是无知，而是傲慢。
精深版常州线下活动
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每日反思。现在每天持续做的，也就是每日反思打卡。此前永澄并不太认可这种打卡的学习方式——不符合习惯养成的原理。不过这对我来说根本不是负担。每天花个五分钟总结复盘一下，就在运用了复利公式啊。从实例中提取价值，尽量在原则上努力，而非停留在实例上。
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给检验工段长开会。终于把停滞两周的会议恢复了。重点不是洗脑或灌输，而是让每个人都在公司这艘战舰上保持前进的状态，只要习惯了，就和静止没啥区别。这就是牛顿第一运动定理的本质。而作为管理者，要始终保持加速、甚至变加速运动，因为普通人连保持匀速运行都有阻力。
3. 未完成任务分析
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跟进EDS和AD标签打印的问题。这已经成了一个进退两难的问题了。一边是打印机正常工作，一边是SAP出标签停顿或跳号。解决标签问题，真的有这么难吗？记得以前Vince很快能找到原因，接下来要么找打印机代理商支持、找desktop协助、最多再发几封邮件给德国就能解决了。怎么现在就这么困难呢？系统，我们现在解决问题的方式仍然是在某个领域内，没有上升到系统层面，更不要说跳出系统之外看系统了。
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学习混沌大学先导课程。还记得那天深夜听完李善友2018年初的共十二节课程，感动得马上就付了费。而我学习目的不是为了掌握几个前卫的概念、说出让人听不懂的道理，而是真正地把商学院的知识融入生活、工作和学习中。而且我如果有那份决心的话，为什么不把已经学到的成长理论先刻意练习呢？况且现有知识我都学得应接不暇了，哪还能抽身出来去学习更高级的模型呢？
4. 计划外任务
- 出差处理锦州锦懋问题。接到的临时任务，要以最快的速度、最高的效率去应对，毕竟是我们的大客户之一。
三）回顾本周突出问题
本周事件：在客户端就标准问题僵持不下。
感受：总感觉客户在推卸责任，要我们直接去找终端客户定标准，可终端客户真的好沟通吗？
Why：三层系统模型
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有效层：客户给的标准，按标准执行就行了，超过的NG，合格的就pass。按这个原则，明确无误。
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悖论层：可是就有种种情形，有些人会利用手中权力，越过边界去做试探。见一次、两次之后客户没有反应，胆子就大了起来。慢慢的数量越来越多，直到客户察觉而爆发出来。目前现状就是面对众多的不良，无法返工。连谈判的机会都很渺茫。
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升维层：Why: 解决不了的原因是，在客户这边，没有人愿意跟他们的客户去沟通，都不愿承担责任。而我们作为二级供应商，原本是没有什么话语权去跟终端客户沟通的。即便去沟通，得到的回复很可能也不利于我们。
How：就像打游戏，一条路没法通过的话，那得回到上一个节点。所以再回过来，那仍然要去撬动我们的客户出面。尽一切努力推动某个意愿的人去协调，因为在难做的事情上，意愿比能力重要。
通过撬动一个人，接着是一条线，再是一个平面。让更多的人加入这个小系统，来帮助我们。
What：现在是客户不急着用我们的货，可一旦到了其需求紧急时，那就是我们反转的关键点。就好比跷跷板，现在客户端的杠杆是越来越长，我们越来越短，要撬动他也越来越吃力。但是一旦我们有了有力的砝码，一押到底，客户就会被我们弹得很高。
四）上周问题行动回顾
上周对开会的价值以及方式作了反思。在本周前几天开会的时候，也注意这个原则，即便不是自己主持的，也提醒主持人注意控场。我觉得这不是多管闲事。
五）本周收获及成果
本周继续推进年目标精深版的课程学习，务必按时提交作业。
三、回顾收尾
一）周回顾耗时：
执行时间：2018.12.16
用时：1小时40分钟
二）回顾修订周检视流程情况
这周出差，周回顾仍在周日才完成，但效率却比以往高了一些。
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