在这个不确定性成为确定的时代，学习不只是发展之需，而是生存之需。
每月读透一本书。拒绝浮躁与走马观花。自律。反省。实践。
刘江波 2021年元月
陈春花教授 管理名言
《管理的常识》 读书笔记 第5篇 2021 01 11
第二章 什么是组织
组织是有共同目标的人群集合体。
组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。
（一）、 组织的理解
第一， 公司不是一个家 ；
正式组织中我们运用权力、责任和目标联结人们，这是组织的属性。组织不会照顾个人, 管理不应培养情感；非正式组织，如家庭中我们运用情感、兴趣和爱好联结人们，回到家里要讲感情、爱好和兴趣。
组织理论从简单意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论；组织结构设计本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。
第二， 组织必须保证一件事是同一组人在承担；两组人承担一个责任会造成权力共用，效率低下和互相推诿。组织最可怕的是“组织虚设”，设立无法界定责任的部门。
第三， 在组织中人与人公平而非平等；每一个人都需要服组织的目标，不断的问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态。
第四， 分工是个人和组织联结的根本方法。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。
（二）、 组织因目标而存在
如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。
对于企业组织而言，他的目标非常简单：持续的盈利能力。
企业需要在不同的时期，使得自己的目标明确而单纯，只有这样，企业才能够避免因为目标的混淆或多个目标的选择而耗费了资源。
（三）、组织内的关系是奉献关系
我们需要明确：组织内人和人的之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至不是“合作”关系。
能力是胜任工作的一个必要条件，但还有一个更为重要的条件：对于组织而言你是否愿意热情的付出；如果你不肯付出，而是让组织迁就你的习惯，那即使你的能力再强，你对于组织而言都是可有可无的。
如何使组织关系变成奉献关系：
第一， 工作评价来源于工作的相关者，主要是流程上相关的人；如果你的上级与你没有构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。
第二， “绝不让雷锋吃亏”；
第三， 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。一个好的组织里的每一个成员的第一思维和习惯是：主动关心别人的需求。
陈春花教授 管理名言
（四）、组织处在不确定的商业世界中
第一，管理者需要学会混沌的思维方式；
第二，组织需要构建自己的弹性能力；弹性能力就是不借助任何外力，能够自己施压，自我超越的能力。
第三，在组织内部打破均衡状态；
第四，实现组织学习。
【对照检查，今日感悟】
首先，我是很认可“组织不是一个家”的观点的。这几年来我坚持认为公司是为了达成共同目标，分工明确又要互相协作的一个球队/突击队/团队。如果公司用兴趣、爱好和情感来联结大家， 而不是责任、目标和权力，这个公司一定不会长久，因为靠兴趣爱好和情感是打不赢仗，进不了球的。
早在2003年，当时我还在一家民营高校中层管理的岗位上，适逢联想集团做战略收缩而大裁员，网上有一篇特别火的文章，亲历大裁员的经理写的，《联想不是家》。当时我读了以后，觉得联想这样的大公司居然这么不讲人情，觉得联想就是个“坏公司”，甚至有几年我买电脑都不选择他们家而选择惠普。时至今日，当我在一个小小的教育公司担任CEO，每年要拿出500多万人民币给50多号员工发工资的时候，我才觉得，公司确实不是家。
这是当时《联想不是家》的文章节选：
[联想精细化裁员]
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。被裁的员工事先都完全不知情，在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。
[邵隽]
我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。 。。。。。。。
[联想不是家]
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。怀念和我一起共事的众多同事们！
这篇文章在网上迅速传播，时任联想董事长柳传志先生对《公司不是家》也做了书面回应：
柳传志对《公司不是家》的回应
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。。。。我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。
但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢 ？一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价， 只不过领导宽容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆。 我对元庆说的只能是：一、牢记你的目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢牢记住以人为本； 三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。 。。。。。。
对组织的理解中还有一条，就是人与人非平等。在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，应承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力。就如同在一支军队中，来自不同地方不同肤色的人能很快融合为一体，绝对服从于某个目标的实现，而不是强调个人，强调努力服从组织，每一个人成为组织的成员，而不是成为自己。
陈教授提到，“组织的关系是奉献关系”，我费了好大力气才理解，她举了一个朋友的例子，这个朋友是计算机工程师，在公司的专业知识是数一数二的，却被裁掉，当他去询问人事经理的时候，经理说他唯一的缺点是主观意识太重，而且缺少积极合作的精神，团队总是为了他去特别费心的协调，“就算专业能力再好，也会成为团队进步的阻力”。也就是说，被裁掉的工程师缺乏的是主动合作和为组织奉献的精神。你要主动融入组织，而不是让组织迁就你的习惯。
谈及奉献关系，奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他自己为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门留下和谐的接口。
我突然想到飞机洗手间里洗手池处“请用完后擦干，以方便下位客人使用”之类的提醒。在公司中同理，销售人员不应过度承诺，否则客户签约转到服务部以后，服务人员就接不上，会使客户认为服务人员态度和能力有问题。
最后，陈教授指出，组织处在不确定的商业世界中。每一个组织都面临一个全新的现实：那就是组织不再是一个封闭的系统，组织的经营环境不再是稳定的状态；组织中不再存在明确的杠杠。因此，在组织内部要不断的打破平衡，不应默许没有能力的人待在岗位上，不能默许关键岗位上的老朽消磨时间等退休，不能看着服务人员忙碌而认为客户对服务就满意了，绝不能追求一团和气。
陈春花教授 管理名言
谢谢观看。
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