【ZhaoWu笔记分享】
分析这个词，指的是基于事实的定量处理，有时可能会对人产生误导。实际上，我们将通过对这一分析计划的讨论来说明，分析可以是一个连续的整体，以公认的、无可争辩的事实为起点，以精细的判断为终点。在这个连续统体中，我们可以根据复杂程度由低到高来确定八个分析度：
1．可以作为给定的、无须进一步分析的假设。天王星是太阳系公司战略陈述之中的核心业务部门，这是一个真实的假设（基础假设1.1）。原则上，你可以对这一假设发起挑战，说不定可以围绕天王星建立起另一套可行的公司战略。但既然这份陈述是特蕾西写的，那么把这份公司战略陈述当成既定现实，也是可以接受的。
2．分析工作需要拿到白纸黑字的硬数据，而硬数据并不一定那么容易获得。举例来说，特蕾西断言，核心业务部门（地球和火星）和天王星之间的商业协同效应十分有限（基础假设1.2）。若想对这一假设进行验证，就需要对其各自的业务中有多少来自共享客户进行量化分析。要做到这一点很可能颇具挑战，比如，你可能会发现不同的部门对相同的客户使用了不同的代码，或者对同一家客户公司的不同部门运用不同的应对措施。这是一个就事论事的问题，而你掌握着所有的信息，就算这些信息不那么一目了然，也是有方法获得的。
3．基于非数字事实进行评估。行业内的技术变革及其对客户需求的影响（基础假设1.3）是一个重要的问题。举例来说，根据可获得的信息，你可能需要通过与选定的客户进行面谈，来收集这些信息（或请一家市场调研公司，以更谨慎的方式达到同样的目的）。你的客户对他们未来需求的看法，不容易用几个数字来概括，却对你的结论有着至关重要的影响。定性的事实依然是事实。
4．可通过事实之外的简单分析予以解决的假设。将天王星售出是否会增加共享业务的复杂性或成本（基础假设1.5），主要是一个基于事实的问题，但也需要一些分析工作。如果天王星的员工数量占全体员工数量的20%，那么你会让人力资源部缩减20%的员工来平衡吗？如果你不这样做，那么余下的业务部门会因此承担多大的负担？
5．假设会迫使你做出一些猜想和判断，因为在理想情况下，提出假设总是需要一些你无法获得的数据。哪些公司会有兴趣购买天王星，与天王星的协同效应对他们来说值多少钱（基础假设2.3）？这些都是事实性问题，但如果不深入了解这些公司的战略和资产，你就无法给出全面的答案。你应该能够在现有信息的基础之上得出一些稳妥的猜测。太阳系内部可能有人对这个行业比较了解，主要玩 家的战略比较熟悉。你也可以咨询公司外部的行业专家。 虽然这种方法并不完美，却可以帮助你建立起合理的判断。举例来说，如果可靠的消息来源证实有三位玩家对收购天王星非常感兴趣，那么就足以为你的判断提供支持性证据。在真正开始天王星的销售流程之前，你不可能确切地知道某个买家会为天王星支付多少钱（基础假设2.6），但通过行业中最近发生的交易，你可以分析出一个大概。
6．基于特定判断的假设：内部计划。在我们的案例中，你将 会询问天王星管理层关于恢复盈利能力（基础假设2.1） 和实现生产力改革（假设2.2）的计划。在提高盈利能力的压力下，管理团队通常会对他们的计划过于乐观。
当天王星管理层担心本部门将被卖给可能取而代之的收购者时，这种天生自带的乐观情绪可能会被进一步强化。 如果只看这些计划的表面内容，那么你设定的保留价格可能会过高。决定给这些计划打多大的折扣，要看你的判断，而这一判断必须在与特蕾西的讨论中得到确认。
7．需要技术专长才能得出的判断。除非你是反托拉斯法的专家，否则你个人对竞争对手收购天王星（基础假设2.4） 是否会获得监管部门批准的评估可能一点儿实际用处也没 有。你需要得到专业意见。同样，你的同事可能会提供一些潜在行业买家的名字，但如果你想找到私募买家，就应该求助投资银行或其他金融顾问（基础假设2.5）。优秀的财务顾问可能还会发现你没想到的买家，比如相邻行业的外国竞争对手。
8．判断是一个不可简化的决断过程。利益相关者对资产剥离 的反应很可能是情绪化的、不可预测的。这些反应本来就很难评估，因为在早期阶段不可能对其进行试探（基础假设3.1）。同样，假定没有遗漏掉任何可能发生的负面后 果（基础假设3.4），判断本质上就是一场赌博，赌注建立在“未知的未知”基础上。尽管情境规划等工具可以降低意外发生的可能性，专注于对这些未知因素的发掘，可以缓解我们在面对不确定性时过于自信的倾向，但再多的分析也无法消除重大业务决策中的不确定性。当假设依赖于有根据的决断时（假设我们在分析过程中是严谨和详谨的），我们所能做的就是认识到这是一个需要进行决断的问题，并确保问题所有者能意识到这个决断的重要性。另一种方法（有太多的问题解决者都会选择这条路）是对决断加以利用，但以隐晦的方式让受众相信，这些决断是以事实为基础的，虽然并没有什么事实可供参考。这样的做法很可能会导致令人不快的意外事件发生。
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