其实在我看来，人的能力由三部分组成，一是个人素质，也就是性格、沟通能力、经验等长期形成、短期无法提高的部分；二是战略眼光，能洞察人心、事物原理、本质核心的能力；三则是具体的工作技能，就是被大佬总结成流程，就跟公式一样拿来就用的一些方法。
假如你不满足于目前自己的成长速度，又焦虑自己的未来，那我推荐大家掌握短期即可提高工作能力的“套路”。
今天就先来跟大家分享第一个套路——如何有效的开会。
一谈到开会，估计在座的打工人们都感觉非常的讨厌。但是作为一个想要努力成事的打工人，开会是必不可少的环节，而且还是最重要的环节之一。为什么这么说呢？
这是因为开会其实就是一对多的沟通，核心在于信息的有效传递，目的在于共同完成一件事。假如信息传递错了，那执行力的高低只决定着失败速度的快慢，参与协作的人数越多，错的程度也就越离谱。
平时我们跟人一对一沟通的时候都知道，要想把事聊开，最好的方法就是面对面的沟通，视频次之，语音更次之，文字最次，沟通方式决定着信息的传递折损率。
这也是为啥情侣之间产生矛盾，很多时候就是因为微信打字导致的误会，毕竟文字嘛，谁能透过文字知道你在想啥，一个带有歧义的词汇就可能成为感情危机的导火索。
两个人之间沟通都这么费劲，何况还是多个人参与沟通共同协作完成一件事，所以说开会是组织内相当重要的一部分，也是我们需要修炼的技能。那你或许会说，开会谁不会啊？但是事实却是，大部分人都不会开会，要不然你也不会讨厌开会。在这里我就不举例无效开会的例子了，大家每天都能体验。
有一家世界级领先的全球管理咨询公司——麦肯锡，把相关开会的流程写进了书里。在这里我跟大家分享一下这套开会方法。
要说开会大概就分三步——会前、会中、和会后。
会前：提前做准备
1，5w1h
其实跟一对一对接工作一样，也要讲究5w1h原则，而且每缺一个因素，就会增加团队掉链子的风险。
What，开啥会？目的是啥？你啥也不说，就叫人开会只会搞得人很懵逼。
When，啥时候开会？一定要很精确。你不能告诉人别人明天上午开会，毕竟8点和10点都是上午，人家哪知道上午是什么时候。
Who，谁要开会？参与开会的人都要干啥？彼此都不了解对方干啥，那不是n脸懵逼嘛。
Where，在什么地方开会？
Why，为什么开会？为什么需要让你来开会？
How，怎么开会？有些人无法到场的话，是钉钉会议？还是微信视频？都得讲明白。
这六个因素讲清楚，一个会议的准备工作就很稳了，平时利用5w1h对接工作也会减少很多返工的麻烦。
利用这个5w1h原则，你也能反推自己公司的会议缺少哪部分元素，才让你感觉开会没有用，以此增加自己的洞察力与能力。
2，会议材料提前发给相关参会人
其实很多人开会的时候有个不太好的习惯，就是临时通知你开会，但是你从未了解过相关材料，也不是项目中的人，但还让你提出自己的建议。这种习惯就很不卫生，因为临时起意的建议大多时候只是散点思维的产物，一般灵光乍现的想法都是没啥含金量的馊主意。如果真希望对方能够提出有建设性的意见，最好是提前一天发给对方材料，让他消化消化再提意见。
3，会议前细节
现在大家都很忙，很多时候提前一天通知大家开会，当天可能就忘了，所以在会前两三个小时再提醒一次，可以保证会议正常进行，不至于耽误其他参会人的时间。
会中的话，麦肯锡开会法提及的大部分都是主持人的相关做法，这里暂不赘述，一般小团队也用不上。
会后，我认为是最重要的环节。做了会议准备，好好的开了个会，不代表就完事了。
开会的目的是啥？是做事，是落实在每个人身上的工作任务，所以会议的最后就要明确谁，什么时候，干啥，递交什么工作成果，这是会议主导者必须要做的事（一般来说都是领导）。还有安排有人盯着，没事就问问这件事咋样了，推进的怎么样，不是开完会大家心满意足的散场了，事情还没人推进。
具体执行的人也要有反馈意识，跟自己的领导反馈，说上次开会让他干啥，目前进度如何。就跟杀毒软件的进度条一样，你得让领导看见这件事的进度，有哪些风险，他才能安心的做其他事，假如他分配给你一件事，你半年也不反馈，就想着直接做好再汇报，就好像软件进程只有0和100的一样，中间没有反馈只会让人感觉不靠谱，迟早是要让人淘汰的。
今天就聊到这，希望大家都能不断进步，共勉之。
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