我是一名在B端领域深耕多年的产品经理，公司主营业务所在的目标市场，也经历了一个完整的产业周期、经济周济和技术周期。
经济周期的动态变化，往往会伴随着产业结构的优化调整和转型升级，尤其是在一个中长周期中，随着技术手段的不断创新和客户所在行业的快速推进，产品与服务的供应和需求也相应的发生了巨大的变化。
不管是新产品开发还是正在开发中的产品管理，一份清晰的新产品战略规划方案为产品开发与管理提供了环境、目标和方向。不论是新产品开发还是对老产品的迭代升级，在接手之际，我都会去思考一个问题：此次产品立项的创新机会到底在哪?因为新产品开发战略的核心就是聚焦在创新战略之上。因为不论是新开品开发还是老产品升级，都可以在市场上找到对标，而我们的差异化优势在哪里，这也决定了产品上市后对公司业务销售额的贡献度、成功概率、开发成本与周期等关键指标的衡量标准。
这就敦促着我思考：如何定义这个产品的新定位?应该如何整合现有的资源和能力以期在竞争对手和目标市场上建立优势，基于公司目前在行业中的定位和市场机遇，通过此新产品来实现中长期业务目标。（以下描述将以我司某一新产品为例，数据已过滤）
1、向各部门高层级领导了解公司有什么
首先是对公司当前经营现状的一个分析。核心是让大家了解公司现在都有什么。这个主要是从两方面展开，一个我们卖的是什么、一个是卖给谁。任何一家专业服务企业的所有营运工作，像销售计划、市场推广、客户服务质量、都是围绕这两点开展的。那这两方面目前存在哪些问题，需要我们经营管理过程中去完善去解决呢?
首先看看我们卖的是什么。按目前已有的产品，个例较多，复制起来难度较大，而且没有清晰客户画像，卖点也不清晰，再遇到同类客户的时候不知道如何快速响应。由于所处市场目前处于增长阶段，但市场份额远远不足，这属于问题产品，所以，基于上述现状，我们需要花一定的时间弄清楚客户购买动机和购买行为，把同类项目案例研发成产品体系。不仅要包括清晰的产品计划书、还要有明确的研发流程和对可交付成果的明确要求。不仅要让它变成一线同事的谈资，甚至还需要它在面临不同客户需求和不同项目需求的时候，它是解决流程是什么，同类案例是怎么做的，以及用了在哪些方面上。。这些都需要让公司所有人都耳熟能详，作为随时用在自己岗位上的素材。目标是实现生产交付的及时性，促进回款；实现销售、营销推广的规模化。
其次是卖给谁。从现有的业务数据来看，我们的目标客户，只能算作是行业，而不是客户，因为只有这些企业才有具体的需求、真实的产品和项目与我司建立合作愿意，它们有清晰的组织架构、健全的工作流程，决策部门，有不同的人员性格，阶段的需求和问题，有不同的城市布局的典型项目。因此我们需要有个客户资源库。这同样也是影响公司发展性经营目标的关键。
2、市场机会有哪些
从经济层面上分析：从经济层面，我们需要知道的是整个目标市场的发展走向，以此来判断我们的主营业务的发展潜力是继续昂扬向上还是开始有进入衰退期的信号，那么在经营过程中就可以适时调整业务重点以此来保障企业的可持续性。在此宏观基本面的引领之下，才好深入到具体的市场环境当中去，看看整个行业的应对举措，以此为基准，调整我司的阶段经营重点。
从市场层面上分析：不同于经济层面，市场层面的环境变化，会直接表现在某些客户的具体需求上，我司这一方面通常比较被动，被动的响应客户需求，被动临时补充能力，在交付过程中拉长了回款周期。而这一类恰恰是企业经营数据中外部性的指标。因此，如果想建立一个统一的经营管理体系，这一方面的任务将是市场部常态性的工作：定期观察市场需求和市场机会，及时提供成套的产品和交付，完成销售目标和回款目标，以此来提升公司的经营效益。
从终端用户上分析：基于上面社会环境的变化，从人口总量、增长趋势、代际需求特征为出发点的用户研究，需要以社会生存状态、价值观、购买动机和购买行为为基础，结合人口总量增长趋势，研究不同城市不同区域的客户的家庭结构、社会阶层、对未来生活的期望等群体特征及市场容量就成为了我们技术内容研发的关键。从卖什么和卖给谁来看，它其实就是以市场需求和客户需求为出发点，基于用户研究中人口代际需求逻辑的整体策划思路。这一块通常体现在我们做项目调研时，对当地客群需求的调研之一，因为这一块的调研内容，决定了我们采用什么样的技术。
对技术发展趋势的洞察的重要性就更加不言而喻了。当下这些主流的云计算、大数据、物联网、AI技术、5G新兴技术，正在加速与行业内各应用场景融合，将整个行业从信息化时代带入数字化和智能化时代，并逐渐得到了落地和价值验证，新一代信息技术的发展趋势对行业的渗透是必然趋势，同时也是公司技术创新的标准和核心内容。它们在满足需求、解决客户问题的过程中构成了我们一套套的产品方案、成果交付方案的支撑。
最后是竞争对手，从前面四个层面分析趋势可能看出来，在新一轮的产业周期趋势下涌现出来的市场机会，需要一套完善的经营体系对机会进行变现。这就不仅需要我们了解清楚经营的内容是什么，还要了解清楚所在行业的发展趋势及其竞争格局，以此来判断我们的阶段目标是否有足够的发展潜力、发展空间和差异化的竞争优势。我们需要在日常的运营过程中不断分析竞争态势，定期关注竞争对手的新动作，分析他们的基本情况，市场布局，招聘岗位、产品特性、与我司的差异，以及向客户了解在客户眼中我们的区别，借此通过调整阶段经营目标来建立阶段性的竞争壁垒。
3、确定新产品开发的战略定位
综上所述，不论是通过经济层面来洞察整个目标市场的发展走向，还是通过政策指引来把握市场上所涌现出来的业务机会，或是对由社会环境所造成人口代际需求特征的精准分析，通过主流技术、成熟技术、前瞻性的技术为客户提供产品，以此作为指导我们调整阶段经营目标来建立竞争壁垒，从而提高我们公司在未来的业务目标。
我们需要先聚焦在狭小的细分市场上，这样可以更加深入的理解客户，与客户建立良好的关系，甚至可以与目标市场中的领先客 一起工作，来验证客户购买意愿。借助较快的研发速度，快速占领市场。如此一来，其它竞争对手将面临很高的竞争壁垒，为提高新产品的利润率便创造了机会。
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