01

不确定性无处不在

无论在战场还是商场中，快速反应能力和环境适应能力都是至关重要的，在高新技术导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求新的沟通方式和协作模式。

麦克里斯特尔将军领导的特遣部队的经历为我们提供了一个实证：他们所面对的恐怖“基地”组织不仅没有明确目标行动模式，更没有严格意义上的上下级隶属关系。每次当他们觉得除掉了一个高级领导者，应该对组织造成了沉重的打击时，“基地”都会很快恢复起来。军事分析师约翰·阿尔奎拉总结到：在我们看来，一个组织如果没有一套可以预见的行事办法，也没有明细的指挥链条，就完全不是一个真正意义上的组织，伊拉克“基地”组织应该缺乏统一的权威而陷入内部的混乱，但事实上并没有，它依旧像往常一样固执而满怀怨恨地运转着，所展现出来的目的和战略依旧前后一致，从未改变。

主宰20世纪的，让无数组织获取成功的行为模式其实根植于追求效率-投入最小的能量，时间和金钱，获取最大的效果。这一目标在之前被无数人所称道，但在今天的世界，获取成功的方法更多是应对持续变化的环境，而不是根据一些已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须要成为我们的首要素质，而不是效率。

以规划，预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足的适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不再是追求效率，而是让自己获得持续适应不确定环境的能力。

以前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。

如果我们无法改变环境，同时也不能让环境迅速的适应我们，那么我们只能选择适应环境，而问题在于我们该如何适应环境。

02

培养共享意识

打造体系思维，了解系统全貌。信息空隙是无效组织的根源，而遏制信息传递的做法，部分源自现代人对于安全的担忧，也来自他们对清晰定义的，机械化流程的本能偏爱。

随着技术越来越尖端，流程越来越分散，各组成部分拼凑起来形成整体的方式也变得越来越无法直观地看清，在许多情况下，仅凭一批管理者已经不可能去预见，设定这种方式。

而要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一只团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌；同时在一个各部分互相依赖性强并且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息是十分重要的。

但在这过程中需要忘记对于效率的狂热追求，同时又要保证持续的坚持，确保每个人都一直能获得最新的信息，大家在整个过程中要对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间。

建立互信的共识。对于加入一支团队的任何人来说，建立互信似乎是顺理成章的事情，但这其实与泰勒的“科学管理方法”是背道而驰的，在一个自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务，并且分配出去。接受指示的人无需了解他的同事，只需听命于老板即可。

应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生的风险作出评估，并且明白该如何与队友互动。

当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。

03

决策权力的去中心化

宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。

今天，只有20%的个人觉得自己获得了一定的权力，并且能够游刃有余的行事；大多数人感到权力被剥夺，并且受到束缚。

因此，将权力下放延伸是十分必要的，因为世界上许多事情的干扰性越来越强，“意外”的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，各家公司必须也越来越依赖于他们的员工去作出决定，因为很多事情出现后我们会发现，并不存在针对这些事情的常规应答方法。

我们之所以要求去中心化，是因为我们相信，在今天寻求有70%把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90%的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。

但同时简单的放松控制是危险的举动，要想进行去中心化，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。

而作为领导者，最能起到作用的并不是一个一个的做出行动行动决策，而是培育整个组织，构建它的架构，流程，文化，使得麾下的各个组成部分能够自主运转起来。这并非完全的为所欲为，因为团队里每一部分的努力都与对整体战局的洞悉密不可分，各个团队都能不停地获取整体的共享意识，这样他们就可以根据总体战略，采取自认为最合适的行动。

共勉。