当华为首席财务官孟晚舟在加拿大被逮捕，华为没有屈服，不惧恶意诬陷，用事实和法律捍卫自己的尊严，捍卫国家的尊严；
当遭受美国制裁、芯片断供，华为没有放弃，华为说：“正想尽一切办法解决供应问题,无论有多大困难,大家在一起就可以。”
当新冠疫情冲击着实体经济时，华为没有懈怠，“华为一直在做6G，与5G同步”。
回首华为集团的一步步成长和发展，每一步都走得艰难且坚实，正如任正非所说：“活下去，是华为的最低纲领，也是最高纲领。”
在邓斌所著的《华为成长之路——影响华为的22个关键事件》中，从华为初创期、发展期、海外拓展等，全方位地解读了华为发展的过程，里面不仅包含了任正非的领导风格、决策思路，还有人员管理方式、业务拓展方式等。从中不仅让我们看到一个“打不死的小强”，更能够反思自我管理和企业管理中的缺失。
如今的华为集团很“牛”，但是读了这本书后，你会发现，华为集团“活下去”的生存之道，就是——向“弱”而生！
无货品——逆供应流而上
日本著名跨国集团三洋电机公司的创始人，井植熏在《事成于思》中说：“如果人问：'三洋电机公司制造什么？‘我们的回答则不能只停留在松下公司的‘制造人’的水平上，而应更深一步......这就是先要‘造就自己’。”
“造自己”，对于华为来说，是一个被迫的选择，因为华为太“弱”。
华为最初成立的时候，正值中国通信市场刚刚起步，华为成为了香港鸿年公司的用户级交换机代理。但是由于当时鸿年公司的交换机太火了，以至于华为经常拿不到供货。客户又逼着交互，“因为叫不出货差点被当成骗子”。
作为供应链的底层，直接面对客户的代理商，“没货”就不仅意味着失去了竞争的能力，更意味着失去客户的信任，但是，代理毕竟没有核心技术，只能受制于人。
当中国石油物探局经理周良叔说：“你要控制的是市场，技术是谁也长期受不住的，要放开，不要怕。”
这一句话，惊醒了任正非。做代理商的过程，让任正非和华为快速地了解了通信行业，也看到了通信行业的潜力。
于是，1990年华为公司尽管员工32人、年销售收入3400万元的弱小，但是却坚定地逆流而上，直抵产品自主研发。
为什么？
因为要“活下去”，“厂家不供货，企业自己不搞研发就没有产品可卖，没有产品卖就活不下去！”
无人才——上门口揽人才
汉斯·卢瑙在《现代企业经营名言》中说：“人才是我们公司无与伦比的、永不枯竭的最宝贵财富。”
对于技术门槛要求很高的通信行业来说，“技术人才”尤为重要。
很多企业招揽和留住人才时，出台各种奖励方案，给高薪、送车送房、高提成......尽管都是“钱”，可是效果却不一定好，毕竟对于人才来说，除了本身的经济需要外，还有安全感的需要。
在招揽和留住人才方面，华为独辟蹊径，不是让人才“来”企业，而是企业“去”人才家门口，这项政策大获成功。
在《华为成长之路》这本书中写道：
20世纪90年代，深圳的经济发展还存在比较多的不确定性，很多科研人才不愿意去深圳工作，为了网罗人才，华为开始成立驻外研究所。1995年，华为成立第一个驻外研究所——北京研究所，之后伤害研究所、西安研究所、成都研究所、南京研究所、武汉研究所、杭州研究所、苏州研究所相继成立。”
这些研究所有一个共同点：研究所所在的城市都是理工科类高校聚集地。
分地区设立研究所，不仅给人才地域环境下的有竞争力的薪酬，避免了地域经济差异，更给人才带来了十足的安全感：第一，避免了家人两地分居；第二，在熟悉的环境下，员工工作更放松。
这个政策使华为最大限度地网罗了技术人才。
无市场——农村包围城市
中国古代思想家李斯曾说：“泰山不让土壤,故能成其大;河海不择细流,故能就其深。 ”
在产品推出的初期，华为是彻头彻底的“弱小”。产品稳定性比较差，一线大城市的省级电信运营商不愿意当华为产品的“小白鼠”，频频拒绝接受华为产品。
于是，任正非选择了“农村包围城市”战略。
首先，县城对产品性能的要求不高，一旦产品出故障，也不会造成特别重大的影响。其次，很多通信行业的大公司专注于大城市的市场，而瞧不上县城的市场。
这就给了华为占领县城市场提供了可能性，一方面不断加强技术的稳定性，另一方面安排固定的技术员为县城服务，随时随地解决问题，提供给县城超越通信大公司的售后服务。
任正非曾说:"我从来不惧巨头，因为巨头尾大不掉，不会关注客户近期的需求。反其道而行之，把目光锁定在客户3个月的需求上，去把握客户的心跳和呼吸，与他们同呼吸、共命运，结果往往能把客户转化为我们的客户。”
这就是华为在扩展市场疆界过程中，在自身产品技术弱的情况下的“活下去”之道。
其实，为了“活下去”，华为不断地向着“弱”击发，经过痛苦的击打过程后，才成就了如今华为的通信大鳄地位。
正如《华为成长之路》中所说：
“一切为了活下去”，这就是华为人骨子里的坚韧：紧盯目标，忍辱负重，耐摔打。
（图片来自于网络）
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