对待团队成员，团队负责人要以能够成为人人尊敬的“教练”式的人物为目标，从而行使管理职责。
每一个中层管理者背后都有一群人，他们共同组成组织中的一个子部门。这个子部门的所有工作内容，一般都会由中层管理者进行合理的分解、下派，而不可能都由管理者亲自完成。这样，管理者就和下属就形成了一个不可分割的整体作业单元。
仅就任务分配这一项事件来说。虽然一个管理者完全可以利用组织赋予他的“制度权”，进行类似行政命令的任务派发，但是，这种任务的下发方式，已经逐渐不适时宜。
管理者应该把自己的角色定位成球队的“教练”----最好是一个受人尊敬的“教练”。对于中层管理者来讲，这是两步，同时也是两种境界：
第一是成为“教练”
第二是成为受人尊敬的“教练”
其中，第一步对管理者来讲是基本要求，第二步对管理者自身来说，是一种境界，是一种自我价值实现的标志。
要做好“教练”的角色，在与团队成员一起工作的过程中，建议如下几点做法：
1、对成员的认知上，要不断的重新认识团队成员。团队负责人对成员认识，应该建立在“理解认识上”，应该建立在不断的“重新审视、重新认识上”。作为领导者，要了解员工的个性、特点和不足，认识到员工是资源，不是成本，理解员工的成长需求。
2、与团队成员的合作关系上，应该在上述认知的前提下互相尊重、平等相待，尽量避免越俎代庖，学会赋能授权，提倡服务式管理。
3、对待成员的成长方面，应该适时的给予员工成长的机会。在工作上，要体现“教”、“引”，以及相互切磋、共同提高的思想及方法；在人事安排上，要以员工的优点主导自己的评判意识，避免缺点主导评判的思想。
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