在《律师商学院》上一篇文章中我给大家介绍了律师组建或加入一支团队的目的和意义，并且描绘了一支真正团队的模样。从中大家就会意识到很多律师口中所谓的团队，只是松散式的合作；或者只是明星工作室的模式（以明星律师为首，其他工作人员都是为明星服务的）；或者只是师傅带徒弟这种短期学徒模式；又或者只是各取所需的搭伙吃饭模式……这种“团队”没有共同的愿景，没有共同的目标，也就无法形成长效的竞争力优势。这也是传统律所“合久必分，分久必合”的原因了。
本文我就“优秀律师如何蜕变成为一支法律服务团队的领导者”为话题而展开，期望对各位有所启发。
一、彼得原理
管理学中有个著名的“彼得原理”，说的是在一个等级制度中，每个员工趋向于晋升到一个自己最终不能胜任的职位。
律师行业的“彼得原理”尤为突出，绝大多数的优秀律师都是因为业务上表现突出——主要指标就是创收，而晋升成为了律所的合伙人，他们开始带领团队，甚至参与律所管理决策。然而这其中的绝大多数人从来没有学过任何管理学的知识，也没有任何“带兵打仗”的经验，他们就这样从一个优秀的律师晋升成为了一个不合格管理者。
所以我们会看到大量的律所合伙人仍然忙于案源开拓，业务办理；仍然忙于具体的事务性工作，冲锋在第一线；他们一方面焦虑“教会了徒弟饿死师傅”，另一方面又不放心手下助理的工作能力；他们牢牢掌握着对外的各种曝光机会，以及团队内的话语权和决策权……而年轻律师们也只能把这种现象视为常态，——觉得自己的老板压榨？但哪个老板又不是呢？其实，一个“老板”的称呼就足以暴露团队成员们对他的看法：他决定了你的生存，决定了你的发展，决定了你的律师生涯，但他永远成为不了你的“梦想同行者”、“事业合伙人”，而没有同行者和合伙人的“律所老板们”也就永远搭建不了真正的团队。
彼得原理告诉我们，律所合伙人不会自然就成为团队的管理者（领导者），他需要修炼，需要革新自己的法律人思维，需要加载最新的管理理念。那么律师该如何才能带领一支法律服务团队，尤其是一群85后、90后的年轻人队伍呢？
二、律师领导者升级指南
第一步：转变认知
- 从领头羊变成牧羊人
优秀律师都是所在律所业务上的领头羊，因此他们也会把这种工作状态带到团队中来，工作量最大的是他，加班最晚的是他，冲在最前面的也是他，而他则以此为傲。
然而要成为领导者，他首先就应该把自己变成牧羊人，将时间花在如何拆解、分配任务，以及如何培养更多的“头羊”上面，从更宏观的角度引导“羊群”前进。 - 从明星球员变成球队领袖
优秀的律师就像一名球场上打着聚光灯的明星球员，他不遗余力地展现着自己出众的能力，带球、过人、得分，一切荣誉都归于自己。而其他队员只是他的辅助，甚至是陪衬。
然而要成为领导者，只有个人得分是无法为球队带来胜利的。他得变成球队领袖：在场下训练、激励队友；在场上指挥、成就队友；并且勇于承担球队失利的责任，能在关键时刻发挥作用。 - 从依赖能人变成依靠标准流程
伪团队会非常依赖能人，尤其是作为“老板”的明星律师，所以这些“团队”中的其他成员就会成为能人律师的附庸。而律所也会被能人们所“绑架”，只要能人出走，律所便分崩离析。
然而要成为领导者，绝对不能助长能人的气焰，更不能让团队成员过分依赖自己。领导者要投入到团队标准化工作流程的建立和完善上，让任何成员都能在经过培训后提供出80分以上的满意服务。如此一来，团队才能走上健康良性的发展道路，不会因人员变动而影响服务质量；同时领导者也才能不断将优秀的工作标准复制到更多团队成员身上，进而发挥出规模效应。
这其实就是中韩造星模式之间的差别，中国依靠个人天赋，“贵人”给的机会；而韩国更相信标准化的培养机制，能让任何坚持努力的“素人”变成一个受人欢迎的艺人。
第二步：建立机制
有了认知基础，才能开始建立机制。这里我建议采取游戏化的管理模式来领导团队。毕竟律师本身就是一个非常有主见，不愿轻易服人的群体。尤其是90后的年轻人，他们早已不满足于物质上的安全感，而更多地愿意去追求工作的乐趣和价值感。所以领导者们得转变过去那种仅靠物质激励，或权威压制的管理模式，转而学习网络游戏设计中的巧妙做法。给团队成员设计不同的角色，搭建按部就班的“打怪升级”之路，创立及时反馈的激励机制，指挥大家互相配合夺取游戏的胜利。具体而言，做好游戏化管理有四个关键动作：
- 设定明确的团队愿景
玩游戏都有个最终的目的，要么是救下公主，要么消灭大BOSS，要么就是摧毁对方的大本营。打造团队更是如此，如果没有共同愿景的引领，有的人会忘记初心，有的人则会在沉迷在“赚金币”上，而更多的人甚至没有坚持下去的动力。 - 制定清晰的游戏规则
其次，要以民主的方式制定团队认可的游戏规则。什么行为会受到奖励，什么行为会遭到惩罚，一清二楚，即使团队领导者概莫能外。比如，在团队内发行中虚拟货币，可以兑换成实物，或者外出培训的机会，而虚拟货币需要通过一次次主动服务团队其他成员，实现团队目标来赢取。 - 建立及时的反馈系统
传统的提成制之所以让律师们不能自拔，正是因为其反馈及时。所以在迟延满足的一体化团队中也要建立及时的反馈机制，让优秀的行为得到第一时间的物质和精神奖励，让错误行为最快速度消失。这就需要团队内形成一套及时复盘的文化，并且由领导者带领其他成员互相监督。 - 自愿加入游戏机制
当然这一切规则的制定和执行都必须建立在自愿加入的基础上。很多领导者都喜欢把自己的意愿强加在团队成员身上，三天两头想出一些自认为很不错的制度来让成员遵守，这样所得到的结果往往会使得制度执行到最后流于形式，或者直接遭到成员私下的抵触。领导者的威望也就在这一次次的抵触中消耗殆尽。
第三步：修炼品格
要成为领导者还需修炼品格，自以为是、自我为中心、傲慢、过于完美主义、内向、封闭、顽固、自私自利等等的律师都不适宜担任领导者。这里有几个品格尤为重要：
- 一视同仁
所谓一视同仁，就是对团队成员要公平对待，任人唯贤，而非任人唯亲，任人唯资历。团队价值观、规则方面的考核对所有人都适用，不应偏袒任何一人，也不应针对任何一人。并且对于有亲戚关系的团队成员要更加严格得要求，才能让别人觉得一视同仁。 - 财散人聚
要解释“财散人聚”就得先解释它的反面“财聚人散”。正所谓“不患寡而患不均”，一个团队最怕的就是内部收入两极分化，明星律师或案源律师赚取了团队绝大部分的收入，而其他成员只有一些辛苦钱。明星律师通过团队在短期内获得最大化收益的后果就是其他成员不会有合伙人的心态，觉得自己不过是打工的，长此以往，除了明星律师以外的成员都会丧失为团队谋取更多收益的动力。因此只有做到财散，甚至牺牲自己短期的经济利益，才能收获更多同行的合伙人，并且最终获得长期的更大利益。 - 以身作则
最后一点品格是最重要也是领导者最难做到的，领导者的权利并非天然形成，而是来自于团队成员的授权。而只有让团队成员信任你，认可你的能力和努力，他们才会跟随你，并且模仿你。因此作为领导者在大部分领域都要成为团队成员的榜样，需要表现得比其他人更出色，起码是更勤奋，如此才能服众。
第四步：营造氛围
修炼好品格，领导者还要努力营造团队氛围，不断给团队成员描绘愿景、使命，时刻提醒大家不忘初心，团队的价值观、文化是什么。而这个营造氛围的工作需要落到团建的各种细节，自己要不厌其烦，但又要巧妙设计，不能过于生硬以至于让成员反感。
总而言之，领导力的形成是一个长期系统的工程。无论多么优秀的律师都无法一蹴而就地蜕变成为胜任的领导者。而想要带领一支年轻的法律服务团队，更是会面临团队成员成长、团队专业化、新兴市场开拓等诸多难题。这都需要团队领导者们投入更多的时间、精力和智慧不断自我淘汰，认知迭代，如此才能适应律师这个充满变化和挑战的行业。
我始终相信对于团队领导者而言，这一切都是值得的，因为只有人对了，事才有做对的可能。
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