我的理解是，通过OKR能够统一大家的目标和方向，让所有人“心往一处想，力往一处使”，进而上下同欲，达成最终使命。
OKR是自上而下关联的。
公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。
OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。
此外，每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。
个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理“问题”下属的好办法。
在个人OKR设定的过程中，我们可以与“问题”下属一起设定目标，在这些“问题”出现之前纠正它们。通过设定可量化的关键结果，即使问题没有改善，我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责。
OKR是常规节奏的一部分
团队不能实现目标的时候，通常是因为他们在季度初设定了OKR，然后就忘记了。强烈建议将OKR在每周的团队会议（如果有）和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因。
OKR提供了一个不变且明确的目标
不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。
准备好失败，这很重要
OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。
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