如何才能拥有“高效领导力”？

每个人都有可能成为领导；

但不是每个人都能有“高效领导力”。

管理者是企业核心资源，优秀的管理者会给企业带来卓越的贡献，评价一个管理者是否优秀，可以看他的领导力是否“高效”。管理者的领导力越高效，在企业里所占的位置越重要，管理团队的凝聚力更强。

谁都希望自己拥有高效领导力，那么作为管理者如何避免无用功，拥有高效领导力呢？最佳途径就是通过科学的方法、刻意练习而来的高效领导力。

本·沙哈尔博士曾说过：高效领导力的核心和精髓其实就是让每个人得以蓬勃发展。在年轻人眼里，发展机会比薪酬更重要，未来比现在重要。我们可以想象一下，员工在一家公司工作，所有的工作行为都被领导刻意安排，没有自己的思想和选择空间。好比流水线上打螺钉的员工，领导只是强调该名员工只需要按照SOP（作业指导书）要求工作，其他什么都不要想，也不要做，那么该员工跟机器人没啥区别，这样的领导方式对员工没有提升价值。反之，另一家公司给员工充分发展自己的机会，让他们感觉是在为自己工作，企业提供清晰的晋升路线，那么员工表现出来的工作状态一定是积极主动、热情洋溢。甚至他们不仅努力成为最好的自己，还会帮助他人做到最好。

如果有人来到这样一家充满活力的企业参加，他们一定会对管理者的“高效领导力”赞口不绝。所以，如何才能拥有“高效领导力”是每一个管理者共同面临的问题。

修炼高效领导力有一个前提条件，就是想要下属表现出什么样的工作态度，自己先要成为这样的人。比如想要员工工作起来充满活力、有激情，自己就不能表现出消极情绪，只有自己做到了对下属才有说服力。作为管理者如果要求下属做连自己做不到的事情，结果在权力的施压下，员工大概率阳奉阴违。所以，管理者不仅要知行合一，还要言行合一。

管理者的言行变化和示范，可以成为引发组织变化的涟漪效应。比如优柔寡断型的管理风格，追随的员工会是温文尔雅的做事风格；反之，雷厉风行型的管理风格，跟随的会是行动迅速、说一不二的员工。在不同组织形态中，决定组织绩效的核心要素，关键在于管理者的领导风格和管理手段。

在不同的管理手段中，分为民主制和君主制，两种管理手段本质区别体现在组织面临的关键抉择上。选择代表责任和担当，民主制的管理者以民主讨论的方式分担责任，同时在过多讨论的过程中，往往在低效地讨论中容易错过最佳时机。这样做的目的是万一今后事实证明今天的选择不对，至少也是大家共同做出的选择，与管理者关系不大；君主制的管理者以独断专行的方式做决策，勇于独自承担事情的后果和责任，善于在关键时刻抓住机会，这种决策方式简单、高效。

美国是一个强调民主的国家，2020年新冠肺炎疫情在全球范围内全面爆发，当各国采取强制戴口罩和封城的手段阻隔病毒的传播。但美国依然我行我素，时任总统特朗普说美国有能力控制新冠疫情的蔓延，应人们出行要求可以不用戴口罩出门。结果，就这样一个民主制决定，在美国疫情全面爆发不到一年的时间里，累计确诊人数超过3000万，死亡人数超过50万。

虽然说，民主制能给组织带来高效，但是从切身利益出发，大部分人仍然希望管理者采用民主制。毕竟在一个组织中，有关键决策权的管理者占少数，大家采用民主制的目的是希望自己能有机会参与到关键决策中来。但是你可能会发现一个奇怪的现象，每当开会讨论一个方案的时候，不管你的方案多么完美，总会有人会提出不同的反对声音。这样做有两个目的，一是刷存在感，显示自己看待问题的独特视角；二是关注自己的切身利益点。如果是民主制风格的管理者组织的会议，在不同的讨论声中，会议结果大部分是以“下次再议”的方式结束。

马云说过，开会时大家都同意的方案，他从来不会采纳。会议的目的就是给大家一个坐在一起讨论问题的机会，结合不同的问题讨论解决方案和风险可控系数。管理者需要结合多方讨论信息，在关键时刻进行决策拍板。而不是用“议而不决”的方式，开一场浪费大家时间的会议。君主制管理者恰恰相反，他们在开会之前已经有了初步的想法，再通过开会收集各方信息来证明自己最初的想法，在不断深入的讨论下，君主制管理者愈加清晰自己的决策方向，在会议结束之前，勇于按下关键决策的按钮。

民主制领导的团队之所以出现多方意见不一致造成决策延迟的现象，最主要原因是员工在认知上差异。君主制领导风格的优势是减少组织中认知上差异，目标路线明确清晰。存在的弊端是掌握的信息不全面，容易造成决策失误，给组织带来一定的损失。

君主制领导都有一个共同的特点，叫做“胆商”，考验的是领导者面临风险、或意见有分歧时的决策能力。所谓胆商指的是一个人的胆量、胆识、胆略的度量，体现一种冒险精神。胆商高的人具有非凡的胆略，能够临危不乱、力众议，善于把握机会，以最快的速度适应环境的变化。

君主制三步法路线

虽然君主制能实现高效管理，前提条件是建立在成熟稳重、综合考量的基础之上，而不是拍拍脑袋、一时冲动的盲目决策。为保证决策更有效，一般来说，采用君主制路线可以分为三步实现。

第一、信息采集

首先，针对方案展开充分讨论，让团队中扮演不同角色的人发表各自的意见，领导者此时不做任何干涉和表态，并鼓励大家畅所欲言。在大家讨论的同时，领导者需要做的是抓住对方案有利的信息，然后做出心理预判。

第二、验证预判

    其次，信息采集之后，领导者心里已经有了初步的方向，心中已经过滤掉低价值的干扰信息。然后组织团队中几个关键核心成员进行再次讨论，缩小讨论范围进一步验证预判。这一步主要目的是并向内部传递领导者的决策方向，提前小范围达成共识，打好预防针，为最终决策打好基础。

第三、决策定版

最后，讨论进展到这一步，到了做最终决策的时候，此时领导者的胆商开始发挥作用。如果是涉及企业未来战略发展的核心内容，允许再次找几个核心人员碰头讨论决策后可能带来的风险，并制定对应防范风险措施。

通过以上三步，领导者对高效决策有了清晰的判断。当然，这三步只是一个框架思路，遇到紧急项目时，三步可以合为一步完成。这样做的目的是可以保证信息尽可能地充分性，减少决策风险在预知范围的可控性。

小 结

领导者演好“高效领导力”的角色并不是一件容易的事情，除了具备一定的管理能力，还需要有胆商。例如CEO的中文翻译是“首席执行官”，还有另外一种翻译叫“第一责任人”。领导者想要走“君主制”管理路线，先要做到敢于担责，面临抉择时绝不拖泥带水，这是实现“高效领导力”的最佳途径，也是必备途径。