有效型供应链模式是如何运作的（2）

有效型供应链模式是如何运作的（2）

在上周的文章中，晓闲介绍了有效型供应链模式运作的其中一个维度——采购维度，从采购端看企业是如何运作有效型供应链模式的。今天聊一聊如何在生产端利用这一模式。

二、生产环节

在有效型供应链模式中，生产环节是管控的重要环节，其对于提高这一模式的效力具有极其重要的作用。

在有效型供应链模式中，生产环节要实现的最终目标有2个，分别是最大限度地提高生产线的利用率，以及最大限度地降低库存规模。

从前者来看，对于企业而言，生产线的利用率对企业的成本会产生重大影响。

由于生产线的折旧成本与设备是否处于生产之中基本上并无直接关系，对于多数设备而言，生产线的利用率越高，产出的产品越多，单位产品的折旧成本也就越低，从运营端的角度看，自然可以理解为企业的生产成本在下降。

不过还是有一些例外情况。

在极端情况下，设备的利用率提高反而是有害的，会导致企业的运营成本反而增加。

这主要是当设备的开工负荷率超过设备容许的负荷率，以及设备缺少必要的保养和维护，甚至当设备已经开始报故障后企业依然在选择维持设备生产，而不予设备进行维护和检修，等情形。

以上的这些场景都会导致设备的有效寿命大幅缩减，并增加设备使用期间的维护保养成本，最终反而会增加企业的运营成本。

因此，在有效型供应链模式中，我们默认为对企业的设备及生产线的利用率有一些限制，其中的核心在于设备的利用率不应该超过设备容许的利用率水平，也就是说，我们所讨论的利用率的提高，应当基于利用率处于合理水平之下的提高。

而从后者来看，最大限度地降低库存规模，是指将企业的库存规模保持在一个合理且尽可能最低的水平上。

严格意义上来说，库存视角属于一个独立的视角。

不过呢，在有效型供应链模式之下，库存问题可能受到生产环节的诸多影响，因此，在今天关于库存视角的介绍，晓闲会介绍几个核心方法供大家参考。

为什么在有效型供应链模式中库存规模是合理且最小的？

有效型供应链模式追求的目标是成本最小化和效益最大化，而生产端要保持较高的设备利用率，那么，必然意味着产品生产量可能是过剩的，而另一方面，原料采购时企业追求采购的规模效应，这同样意味着原料的采购量可能是过剩的。

原料与产品的同时过剩，就意味着公司终究是无法实现库存为零。

不过，由于这一模式追求成本最小化，从企业运营的角度来看，过多的原料库存和成品库存都是一种成本，毕竟企业需要为此支付资金，因此，对于企业而言，采用这一模式时，将会努力控制原料和成品的库存，以此来提高企业的资金利用效率。

从模式的角度看，过剩的原料和成品库存一定会产生，但为了保持较高的资金利用效率，维持较少的库存规模又变得很有必要了。因此，概括来说，在有效性供应链模式中，企业的库存应当是合理的最小化。

1.提高设备利用率

提高设备利用率是生产端努力的核心方向。

要想提高设备的利用率，企业可以从以下几个方面入手：

A.批量化生产

在有效型供应链模式中，批量化生产是最有效的方式。

在批量化生产中，企业对每一次开机生产都有批量要求。

如果某个产品的生产批量很小，生产部将不会启动该产品的生产。

比如在上上周的文章中，晓闲展示的晓闲以前所在的公司的母公司的某个生产决策案例。

当时，客户向子公司下订单订购1吨产品，而母公司却并没有按时生产该产品，自然也没有按时交付以上产品了。

当时母公司的经营决策就是采取了批量化生产的原则和方式，以应对子公司的新订单。

可以简单理解为：批量化生产遵循了如下的生产原则：

企业在遇到产品生产计划时，将会按照产品特性、销售规模等而制定一个生产准入门槛，对于生产量达不到一定规模的产品，企业将不会启动该产品的生产。

对于企业而言，最低生产批量是产品生产的准入门槛，但是，通常最低生产批量门槛还是不够的。

在有效型供应链模式中，企业要想追求成本的最小化，仅仅设定产品生产批量的最低准入门槛是不足以将产品生产成本降到比较低的水平的。

最小生产批量并不是这一模式适用的常规标准，而是基本要求。

在有效型供应链模式中，企业会试图寻求尽可能高的生产批量，以此将设备的利用率提高到尽可能高的水平。

比如某企业的生产线日产能为200吨/天，那么，企业可能会选择按照最高产能或者最接近产能规模的水平来生产产品，比如每天生产180吨来定生产计划。

不过，有一种情况并不适用于这种模式，那就是新产品推广。

对于新产品推广而言，产品如果采用批量生产模式，很有可能会导致公司生产出非常多的该产品，而新产品销售情况可能并不理想，过高的新产品批量可能会造成存货积压。

对于新产品推广而言，比较有效的方案是采用中试或小试生产线生产而获得一定量的产品，或者也可以用生产线做一批产品，此后不再生产该新产品而等新产品销售情况再做决策。

B.订单合并生产

订单合并生产是一种降成本的重要手段。

不同规格、品种的生产随意切换，会导致生产线的产能利用率明显下滑。

在每一次生产线转产过程中，企业都需要投入较多的人力、成本和物力以应对潜在的产品生产切换所带来的额外成本。

因此，在有效型供应链模式中，转产是高成本的，企业需要尽可能控制或杜绝。

一种应对产品频繁转产的有效手段是制定生产计划，同时加强生产计划外的产品临时生产任务的管控。

对于前者而言，一旦产品生产纳入生产计划的管控后，生产部可根据生产计划制定最佳的生产安排，如此，生产成本可以达到最低。

生产计划可以分为年度、半年度、季度、月度和周度生产计划，至于哪一种级别的生产计划比较适合于有效型供应链模式，其取决于批次产品生产的周期长短。

对于船舶生产行业，其产品生产周期极长，比如集装箱船舶的整个生产周期长达数年，自然不符合上述的标准，并不适合按年度生产计划以下的计划来制定生产计划。

而化工行业的产品，其批生产周期可能只有数小时或者1-2天，其批生产周期短，比较适合采用以上的生产计划。

一般情况下，晓闲认为月度生产计划是最适合于有效型供应链的一种计划级别，而对于某些生产周期长的行业，季度生产计划可能更加合适。

以月度生产计划为例，一旦企业内部将月度生产计划批准后，企业内部将不再轻易地增加一个品种或规格的生产计划，或者大幅削减某个产品或规格的生产量（到该产品生产量低于最低生产批量）。

生产部会通过月度生产计划将零散的订单合并成规模较大的订单，以此来提高生产批量并降低产品转产的频率。

而对于临时增加的生产计划之外的产品生产需求，从生产端的角度看，这样的产品生产需求需要被抑制或者限制，甚至取消，以避免少批量的产品生产而增加企业的生产成本。

对于这类临时增加的产品生产计划，企业可以选择将该生产需求暂时搁置，待该产品的生产批量增加后，再纳入新的生产计划中。

当然，如果上述新增需要生产的产品在月度生产计划中时，企业可以选择将该生产计划纳入生产计划中，可以增加该产品的生产量，以达到订单合并生产的目的。

C.合理排班生产

合理排班生产是指根据生产计划而选择生产计划中各产品的生产的先后顺序以及转产不同产品或者规格的安排。

在合理排班生产中，企业主要需要考虑2个维度的因素，分别是排班顺序和转产环节。

其中，排班顺序为优先级较高的方面。

在排班顺序的考量中，企业需要根据每种产品规格的计划生产量、原料订货提前期、生产周期长短而制定，同时兼顾考虑不同产品生产的缺货成本和损失问题。

比如公司目前仅有1条生产线，现公司要生产产品A、B和C。

其中，产品A全部生产量的生产周期为15天，其原料的交付提前期为10天，产品A的交货周期为40天；

产品B全部生产量的生产周期为15天，其原料的交付提前期为5天，产品B的交货周期为18天；

产品C全部生产量的生产周期为7天，其原料的交付提前期为3天，产品C的交货周期为15天。

根据3种产品的原料备货周期、交付周期和生产周期，晓闲认为，在有效型供应链模式中，理想的选择为：先一次生产完全部的产品C，再一次性生产完产品B，最后再一次性生产产品A。

在有效型供应链模式中，能否及时交付产品并不是核心问题，而成本才是核心问题。

而转产安排则侧重于考虑何时转产不同的产品，当然，这个问题的重要性是远低于排产问题的。

不同产品甚至不同规格的产品，其生产存在很大的差异，比如不同种类的原料、不同的原料比例和不同的工艺条件。

在考虑过排产问题之后，如果出现多种产品的排产的先后顺序可以随意调整，此时，企业可以根据前一批产品与现有产品的特性而选择进行排产顺序。

比如企业计划先生产产品A，再生产产品B或者产品C，最后再生产产品D。

如果产品A与产品B更接近，而产品C与产品D更接近，另外，产品C的颜色比产品B颜色更深时，对于企业而言，生产完产品A后，应当接着生产产品B，然后再生产产品C，最后生产产品D。

如果企业调整顺序，先生产产品C，再生产原料B，就会导致企业投入更多成本对反应釜和管道进行清洗，生产线的停产时间更长，设备的利用率更低。

D.控制产品品种和规格

在有效型供应链模式中，产品品种和规格数多是有害的。

通常情况而言，采用有效型供应链模式的企业，其产品往往具有品种少、规格少的特征。

采用这种模式的企业可能选择的是大单品的策略，也就是公司产品中仅有少数几种产品或者同一个产品只有数个规格。

采用大单品策略的企业的典型代表是苹果公司。

以苹果公司的手机产品为例，每一代的苹果手机只有少数几个规格。

目前苹果公司仅上线了iPhone 13 Pro和iPhone 13 Pro Max这2款，每款产品仅有5种颜色，另外性能配置上仅有4种，也就是说，苹果公司目前的手机产品仅有40种，而其他的竞品品牌的不同型号的手机可能高达数百种之多。

当然，晓闲并不是说苹果公司采取了有效型供应链模式，此处用苹果公司举例是为了说明什么是大单品战略。

对于采用有效型供应链模式的企业而言，它可以从以下2个维度入手：

a.减少产品品种和规格

产品品种和规格越多，每种产品需要备的原料种类也就越多，带来的结果就是企业持有了更多的原料库存。

同时，产品品种和规格增多，也需要企业在生产中更加频繁地切换生产线的产品生产。

而要想减少产品品种和规格，可能需要企业从产品战略的角度入手解决，这意味着：在这个维度上，供应链管理与产品战略部门具有了共同利益。

不过，对于供应链而言，产品的品种越少，越好，最好的情形是产品仅有一种，而规格也只有一个，但是，对于产品战略而言，一种产品和一个规格可能是无法打仗的，因此，供应链与产品战略并不能实现部门利益的一致化，二者利益依然存在着冲突。

b.避免生产定制产品

避免生产定制产品是有效型供应链需要坚守的一项重要原则。

从供应链的维度看，定制产品意味着更高的生产成本和运营成本。

在晓闲看来，这种说法并不难理解。

晓闲以塑料桶生产企业为例进行说明。

假设某家塑料桶生产企业一直只生产5L、18L和25L的塑料桶，且只生产白桶。

现在由于销售部接到了生产25L蓝桶的订单，这就是一种定制产品。

塑料桶厂生产蓝色桶，需要增加哪些成本呢？

企业至少需要增加3类成本，分别是：蓝色染料、研发成本和设备清洗成本。

其中，设备清洗成本是最难搞的，一旦生产线用于生产有色的桶产品后，整条生产线已经被蓝色燃料污染了，可能将不能用于生产白桶了。

因此，企业可能面临的一种额外成本是再投资一条蓝桶生产线，而投资此蓝桶生产线可能意味着该生产线的用户需求少，且生产线的产能利用率较低的风险。

D.生产线产能规模适当

生产线产能规模适当是一个重要的考虑方面。

前面几种策略都是针对项目投产之后而定的，而产能规模则是企业在进行项目规划时需要考虑的。

通常情况下，单条生产线产能规模越大，单位产能的投资成本也就越低。

如果企业可以充分利用生产线时，企业的生产成本也就越低。

不过，生产线产能规模过大，也是有风险的。

一般情况下，生产线的产能规模越大，企业的管理风险也就越大，毕竟在现代工业之下，单条生产线的规模可以理解为与设备中的核心的反应釜的大小有着直接关系。

反应釜越大，单条生产线的产能规模也就越大。

产能规模大会带来2种风险。

其一：管理风险

反应釜越大，生产规模自然也就越大，企业可能需要投入更昂贵的人力成本和更多的人力来应对反应釜使用中的风险管理，进而出现更高的风险管理成本。

其二：销售不及预期的风险和损失

企业设计产能非常高的单线生产线，其实是为了应对未来景气的市场需求的。

如果市场需求不及项目投产前的预期时，该生产线的产能利用率将会保持在比较低的水平下，最终企业的生产成本反而会增加。

因此，对于企业而言，单条生产线的产能规模应当适当，具体规模大小需要根据项目规划而制定。关于生产线规模，此处不再展开论述。

在下周的文章中，晓闲会接着谈有效型供应链模式运作的其他方面。