结合新能源车行业看，有效型供应链模式是如何运作的（上篇）

结合新能源车行业看，有效型供应链模式是如何运作的（上篇）

在上周的文章中，晓闲从美国纺织业的历史介绍，谈论了为什么会诞生有效型供应链这个模式。今天这篇文章的主要目的是介绍有效型供应链模式。

1.概念范畴

有效型供应链是指企业或者产业链中以尽可能低的成本实现整个产业链中产品的交付、原材料的转运、产品的生产以及物流运输网络的低成本运作等模式。

站在企业端的角度看，有效型供应链模式针对的是如下几个方面的问题：

企业如何实现原料采购成本的最低；

企业如何将原材料的物流运输成本最小化；

企业如何实现企业内部所持有的原料库存和产品库存的最小化；

企业如何实现产品生产成本的最小化；

企业如何实现产品销售中的物流运输成本、库存成本最小化；

等等

以上问题都是采用有效型供应链模式的制造业企业最关心的问题。

而站在行业的角度看，采用有效型供应链模式的行业应该关注如下几个问题：

全行业的各企业的总生产成本如何实现最小化；

全行业的各种产品的总库存水平如何降低到最低水平；

全行业的各企业间的产品运输的总物流成本如何降低到最低水平。

当然，站在行业的角度看，还会有其他很多的问题值得采用这种供应链模式的行业关注。

不过，对于企业内部成员而言，有些时候，全行业的问题可能也是超过企业或者个人关注的视角的，往往只有站在国际组织、政府、国家、行业内的领导者企业以及行业内的关键组织方可发挥作用去优化全行业的经营现状。

其中，国家发挥的作用可能是关键，比如国家的某项法律或者投资决策都会深远地影响行业的发展，比如国内近几年普遍推行的水泥行业错峰生产的政策，对于水泥行业的发展影响极大，而国家每年在交通和基建方面的投入都会深远地影响很多行业的经营状态。

二、模式目标

简单地说，有效型供应链模式的目标是为了实现成本最低，而追求效率却与有效型供应链模式相矛盾。

用一句话来概括有效型供应链模式的特征，那就是：有效型供应链模式的终极目标是实现企业或者行业的成本最小化以及利润最大化，而放弃了效率目标。

在某种程度上，成本和效率是具有共性的，二者往往可以相互促进。

从长远来看，当企业的效率提高了，其实可以给企业带来很好的回报，比如可以将企业的总运营成本降低到较低的水平，而成本的下降也可能会促进企业自身运营效率的提高。

不过，极端地看，在供应链的世界中，成本与效率在很多场景之中是相互矛盾的。

对于企业或者产业链而言，核心环节在于产品的交付。不过，在交付之余，企业或者行业还需要考虑的是产品的存放和制造，所以，严格意义上说，对于企业或者产业链而言，关注的焦点往往是产品的交付以及为了交付而发生的储存和制造。

当企业自身或者行业面临交付速度较慢，或者制造与储存成本较高时，此时，成本和交付效率就会成为其中的关键瓶颈，而且彼此会发生相互制约，企业因此不得不在效率与成本之间做出选择。

效率与成本相冲突在目前非常热门的新能源汽车行业中表现得非常突出。

最近几年各大车企纷纷布局新能源车赛道，而造车新势力也在不断跑步入场。

但是，从供应链的角度看，现在的情境对整个新能源车行业而言非常尴尬。

现在的局面是产品技术不成熟，对于没买车或者老牌燃油车用户而言，里程焦虑以及可能要在未来投入高昂的换电池成本，都成为了下定决心入手一辆新能源车的首要顾虑。

对于很多追求性价比的汽车用户而言，新能源车可能并没有吸引力，其核心在于新能源车价格极高，相比燃油车而言并没有价格优势。

很多新能源车的售价在15-30万之间，而目前一些知名品牌的全新燃油车的售价也不过10-20万（普通车型，而非高配或者豪华车型），而且，对于手头紧却想买车的人而言，还有二手车的可选项，汽车之家上挂出的二手燃油车售价可低至1-5万元，且非常省油，如果想用车，投入3万元即可享有。

为什么相比老产品而言，新产品没有性价比优势呢？

其关键在于新能源车高昂的电池成本，电池的成本占据了新能源车总成本的50%以上，而电池成本的大幅上涨的核心在于锂价格高以及生产成本高（技术水平限制引发的）。

成本高昂与提高效率之间就存在了冲突。

对于新能源车企业而言，要想产出更多的产品，并以更快的速度向用户交付，这就意味着企业要为了追求效率而付出努力。

新能源车制造企业要实现上述的效率目标，就需要克服2个天然障碍，分别是：原材料采购量的大幅增加以及快速扩充产能。

对于前者，其影响就是行业对锂原料的需求爆发式增长，结果导致锂的价格爆发式增长，自然就导致了新能源车的成本大幅增加。

如果关注锂矿的话，我们会发现碳酸锂的价格在过去2年中最高峰曾上涨超过5倍以上（未系统研究该数据，不清楚最高涨幅）。

对于后者，其影响则表现为新能源车制造企业需要投入巨额资金来扩充产线，或者投入巨资来提高生产线的生产效率。

二者的影响就是：企业的效率大幅提高了，而与此同时，企业的运营成本会大幅提高，随着企业运营成本的大幅提高，企业面临3种选择。

选择一：产品疯狂涨价

疯狂涨价的后果就是产品可能没人买了。

相比于燃油车，当下的电动车价格并没有价格优势，且目前新能源车的造车新势力与汽车行业的老牌玩家都很多，谁要敢因为原料价格大幅上涨就疯狂涨价，消费者将会很快抛弃这家企业，而导致公司被市场所淘汰。

因此，各大车企也不敢随便提高新能源车的售价，当然，推出高配版的车型来提高售价倒是一种可行的选择。

不过，在当下的新能源车行业，试图推出各种高配版的新能源车并不足以解决行业的痛点，行业内的痛点依然是技术水平较低，续航能力不足、充电速度慢依然是核心问题所在。

回头看看电动车行业的龙头企业特斯拉，我们发现特斯拉过去的产品价格并没有疯狂涨价，反而在降价，而公司过去一直在不断提升技术水平。

选择二：企业消化成本压力

企业自己来消化成本压力是很多新能源车比较好的选择。

不过，成本上涨压力，同时伴随巨额投入，会导致企业的经营现状反而会进一步恶化，在这种背景之下，更有可能会导致部分企业最终退出电动车行业，或者破产，或者被并购。

当然，也有例外，例外就是背后的投资人持续不断地注资，不过，这样投入终究还是存在风险的。

选择三：寻求战略合作或者并购上游企业

由于企业的困局来源于上游原材料的价格大幅上涨，因此，企业可能的选择是与上游的锂矿企业达成战略合作，获得战略采购价格，以此来对冲成本上涨压力。

不过，战略价格并不是一成不变的，随着现货市场或者期货市场的原料价格的爆发式增长，新能源车企业的原料采购成本也会水涨船高。

参考案例：这两年，中国的煤炭价格稳步上涨，结果，各煤炭销售企业的长约销售价格每个季度不断上涨。

除了与上游签订战略采购价格外，企业还可以考虑布局进入上游，去收购一些锂矿资源，以此来降低采购成本，但全球的锂矿资源依然是有限的，并不能帮助所有企业真正解决成本问题，且锂矿开采的投入成本巨大，锂矿并购成本极高，且并购之后并不能在短期内解决成本问题，如果并购方把握不好节奏，很有可能遭遇更大的资金短缺风险。因此，这种策略在当下是无效的，甚至是有害的。

除了上述几种方法，还有一种核心方案，那就是不断研发新技术。

对于不成熟的产品而言，最根本的解决方案就是新技术的商业化。

不过，在效率和成本的短期之争中，技术发展并无用武之地，并不能很快解决续航能力不足的问题，新技术的商业化不可能天天出现，里程焦虑、电池成本高、换电池成本高依然是当下的焦点问题之一。

因此，对于整个产业而言，企业要想追求更快的交付效率，就得面临成本大幅增加的潜在后果，这里的表现就是效率与成本之间的冲突，而在有效型供应链模式中，模式选择了追求求成本最小化，而放弃了追求效率，也就是交付效率。

换句话说，在有效型供应链模式中，企业会容忍自身出现对下游一定程度的产品供应短缺，同时，也会容忍一定程度的原料短缺，此外，还会容忍一定程度的产品库存短缺问题。

在晓闲前面工作的一家公司中，晓闲经历过这样的案例。

当时一家国际性的大客户向公司的销售部下了一个订单，而且下单后向公司支付了货款，这个客户需要采购1吨左右的公司研发的新产品，这家客户以前从来没有买过这种产品，公司并不能生产这种产品，产品生产需要由公司的母公司生产。

在获知销售部的需求之后，晓闲向母公司下了产品订单。

接到我的订单后，母公司的销售部回复的交期为6个月，不过，直到我向母公司下该产品的订单半年后了，母公司依然没有交付这1吨的新产品订单。

其原因在于接到订单过去半年多的时间后，母公司依然没有进行产品生产。

为什么母公司没有生产这种新产品呢？

其原因在于1吨的生产规模太小，母公司需要为此投入的生产线运营成本并不能被一吨产品的收益直接覆盖，且采购1吨产品所需要的原料采购成本也比较高，对于母公司而言，交付订单并不划算。

直到晓闲离职时，母公司接到该订单的时间已经有近10个月，公司依然没有向下游客户交付该产品，最终该订单还是被取消了。

晓闲当时遇到的案例就是效率与成本出现了矛盾冲突，在这个场景之下，母公司选择了有效型供应链模式，追求的成本最小化和表面利润最大化，而牺牲了对客户。

晓闲这里用了表面利润最大化一词的原因是：交付产品无法覆盖掉其中的成本，对公司而言，该决策相当于避免了损失，而如果不计损失为客户生产1吨的产品并交付掉，或许未来可以带来非常高的回报，不过，这种回报的预期是不确定的，且并不是肉眼可见的。

以上是关于有效型供应链模式的概念和要点介绍。

在下周的文章中，晓闲将会重点介绍这一模式的应用方法，以帮助各位读者朋友更好地了解这个模式。